115280, г. Москва,
1-й Автозаводский проезд,
д. 4, к. 1
inform@gradient-alpha.ru
Блог

«Лояльность сотрудников»

07.04.2006
Автор: Пресс-служба Градиент Альфа

Инна Самойлова – Журнал «Консультант», №7 апрель 2006 г.В теории менеджмента выделяют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях.


Журнал «Консультант», №7 апрель 2006 г.

 

Работник, неравнодушный к компании, верен ее ценностям. Он хочет, чтобы фирма развивалась, и готов прилагать усилия для достижения этой цели. В свою очередь, каждая организация заинтересована в том, чтобы сотрудники были лояльны ей. Как выяснить, верен ли персонал фирме? Ответ на этот вопрос вы найдёте в статье.

 

В теории менеджмента выделяют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

 

«Гранды»

Для такого типа сотрудников характерна «звездность», которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей «универсальности» они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к «имеющим право»: на большее, чем у других вознаграждение, на ой органищации ирудников данного типа.анцирование от коллег

лимата в коллективе.ывающие системы»особый график работы, на большие степени свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам «сверху-вниз», наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников («они не моего круга»). «Грандов» делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие «звездности» происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблему в личной жизни. В этом случае «звездность» является своеобразной компенсацией.

Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий рабочих местах.

В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность – например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

Такие сотрудники иногда бессознательно, иногда сознательно сами формируют и сами «излучают» негатив, который сказывается на ухудшении морально-психологического климата в коллективе.

 

«Имитаторы»

Сотрудников этого типа легко определить по результативности выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремящейся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. «Имитаторы» активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выплаты заработной платы. Место своей работы в компании они воспринимают как место своей «пересидки» — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.

Соответственно об истинной лояльности «имитаторов» говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития компании у сотрудников данного типа не существует.

Если в компании нет системы оценки работы персонала, «имитаторам», как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причём по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

 

«Флюгеры»

Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу «свой в доску», «рубаха-парень» — «флюгеры» обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.

Их «доброжелательность» часто трактуется как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются «генераторами сплетен», участниками противостоящих руководству альянсов. Причина – в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре компании.

Бывает, что развитию «флюгерства» способствует сама система управления компании. Ведь «гибкими» сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно «сломать», призвав поддерживать действия, которые «флюгеры» не в состоянии адекватно оценить.

Такие сотрудники не уверены в собственных силах и озлобленны по отношению к начальству. Хотя по характеру своего поведения «флюгеры» ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если «флюгер» не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему «волну». Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только «флюгер» чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным «информационным паразитом», который способствует распаду коллектива изнутри.

 

«Рабочие лошадки»

Существует две категории работников данного типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости («лошадки-тягачи»), и «живущие жизнью компании» («лошадки-ослики»).

«Лошадки-тягачи» – сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных «пахарей», которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств «лошадки-тягачи», как правило, лишены – им удобней быть ведомыми, чем ведущими.

Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния – характерная черта такого типа. Однако если «лошадка-тягач» находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

«Лошадки-ослики» – сотрудники, которые стремящиеся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.

С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность – к устремлениям «осликов» относятся с недоверием.

Как правило, после проверки такую «жертвенность» трактуются как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому, обычно значительное большинство руководителей заинтересовано в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они «не оправдывают доверия».

Компания, не готовая к развитию не может удовлетворить потребности «лошадки-ослика» в развитии и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынуждена для своего же собственного блага «зализывать раны». Правда уже в другой организации.

 

«Объяснялки»

Категория сотрудников, которые всегда есть в любой организации. Сотрудник такого типа всегда найдет объяснения и сложившимся в компании обстоятельствам, и своим достижениям, и своим промахам.

Как правило, уровень профессионализма «объяснялок» не высок – они стремятся в основном создание видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить свои рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.

Нередко для «объяснялок» характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие таких сотрудников – как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление.

В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным – «меня недооценили». Самостоятельное увольнение из компании – редкий случай для «объяснялки».

 

«Колобки»

Длятакого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в «курилку», обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете…

Низкая или ниже средней работоспособность – вот характерный признак «колобков». Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там «колобок» также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

 

«Обиженные и оскорбленные»

Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть.

Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строиться на принципе: «мне все всё должны». Часто «обиженные и оскорбленные» становятся членами неформальных групп, но активно руководству, как правило, не противостоят.

Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, «обиженные и оскорблённые» в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

 

Лояльность: как проверить…

Часто лояльность трактуют как качество, которое у работника нужно проверить или испытать. На самом деле его надо воспитывать и развивать.

На практике лояльность сотрудников проверяют множеством способов. Для руководителей российских компаний с обеспечением безопасности компании и соответственно выражается в различные формах, как правило, на первом месте стоит безопасность. Это влияет на используемые организацией методы контроля. Так фирмы могут проводить комплексные психологические тестирования, применять полиграф во время беседы с сотрудником, когда ему задают «неудобные» вопросы. Организации так же могут устанавливать системы аудиопрослушивания и видеонаблюдения за помещениями офисов. Однако данные способы могут обеспечить лишь какую-то степени безопасности. Проверять лояльность сотрудников с их помощью не следует.

К сожалению, иногда компаниям не удаётся создать комплексную систему безопасности. Получается, например, установить только какие-то ее элементы. Однако в организации распространяются слухи и сплетни о «все записывающей и все прослушивающей системе». В итоге доверие персонала к руководству, а значит, и безопасность понижаются.

 

… и как обеспечить

 

Необходимо проводить систему и последовательную работу в области управления персоналом. Лояльность сотрудников можно и воспитывать, и поддерживать, и развивать. Допустимо также направлять работника или не соглашаться с его позицией, критиковать, негодовать или наказывать.

Однако, управляя персоналом, нужно следить, чтобы его лояльность не снижалась до критического уровня. Для этого необходимо сочетать приемы из разных управленческих областей.

Во-первых надо продумать оценку результатов труда персонала. Необходимо, чтобы критерии определения уровня его квалификации были простыми и понятными. Размер вознаграждения должен соответствовать уровню знаний и практических навыков работника.

Во-вторых, фирме необходимо строго соблюдать условия трудовых договоров.

В-третьих, в компании должен существовать мотивационный механизм поощрения персонала. Нужно развивать у сотрудников чувства их необходимости компании. Моральное удовлетворение от выполнения рабочих обязанностей также влияет на мотивацию сотрудников – их потребности не ограниченны только материальным поощрением.

Фирма должна дать работникам возможность самосовершенствования в профессиональной области и не ущемлять их личную жизнь. Поэтому важно оптимально распределить рабочую нагрузку. Ведь часто происходит так, что у сотрудника при всем его желании к обучению, саморазвитию не остается времени на получения новых знаний. Грамотная расстановка кадров, соответствие профессионального уровня знаний работников занимаемым должностям – это показатели, которые способствуют повышению лояльности персонала.

Важно, чтобы сотрудники доверяли руководству. Разумеется, это доверие должно быть двухсторонним. Иначе взаимные ожидания компании и работника никогда не оправдаются. Сотруднику важно, чтобы организация удовлетворяла его потребности. Это в силах руководства фирмы. Компания, в свою очередь, имеет право доминировать и получать от сотрудника плоды его усилий.

Более высокий уровень доверия – когда персонал разделяет понимание ценностей бизнеса — на практике встречается достаточно редко. Ведь обеим сторонам надо его оправдывать. А брать на себя ответственность люди, как правило, не стремятся. Сотрудники охотнее принимают новые полномочия. Руководство тоже не редко отдает необдуманные распоряжения Соответственно для него исчезает понятие об ответственности, и собственной, и исполнителей.

 

Ведомости

Кадровое Дело

Belwest

Деловая россия

Мое дело
 

Ведомости

Кадровое Дело

Belwest