115280, г. Москва,
1-й Автозаводский проезд,
д. 4, к. 1
inform@gradient-alpha.ru
Архив

Построение эффективной системы найма персонала: основные сложности и способы их преодоления

26.12.2010
Автор: Гаврилова Ольга Геннадьевна

Журнал «Новости менеджмента», №6, декабрь 2010г.

В современных условиях развития экономики, когда все большее значение в организациях придается человеческому капиталу, соответственно, возрастает и роль всех подсистем управления персоналом, одной из которых является система найма. Основная цель системы найма состоит в удовлетворении качественного и количественного спроса на сотрудников внутри организации. При этом важно ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?» Таким образом, можно сказать, что своеобразной «миссией» системы найма персонала является: «Нужный сотрудник на нужном месте в необходимое время».

В целом же наем персонала представляет собой ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. В современных источниках по управлению персоналом, в том числе научных, не выработано пока единое мнение в отношении понятий «набор» и «отбор» персонала, но в большинстве случаев авторы определяют набор как систему мер для привлечения работников в организацию, а отбор является процессом изучения кандидатов. Это основные составляющие системы найма персонала, которая включает в себя следующие этапы: 1. Планирование потребности в персонале. 2. Анализ деятельности на рабочем месте. 3. Формирование профиля (портрета) идеального сотрудника. 4. Определение параметров поиска. 5. Поиск (или набор) кандидатов. 6. Отбор кандидатов. 7. Принятие решения о найме кандидата.

Чтобы система найма могла считаться эффективной, необходимо соблюдение нескольких условий, таких как: • отбор самых подходящих для организации работников; • сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей в организацию; • воплощение личных надежд работников в жизнь; • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, должны быть незначительными; • не должен пострадать психологический климат в коллективе.

Несмотря на то что значение найма сложно переоценить и организации зачастую уделяют наибольшее внимание именно данной подсистеме управления персоналом, управленческий аудит и, более точно, аудит персонала позволяет выявить достаточно типичные ошибки, препятствующие построению эффективной системы найма персонала. Эти ошибки достаточно четко распределяются в соответствии с этапами найма. Наиболее серьезной ошибкой на этапе планирования потребности в персонале является несоответствие целей в сфере найма целям организации. Такая проблема возникает в случае несогласованного и нецентрализованного планирования персонала. В идеале служба по работе с персоналом должна получить от руководства стратегический план компании на текущий период (в разных организациях планирование происходит на различные периоды времени) и планировать свою деятельность исходя из него.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, следует помнить, что это целый комплекс мер, имеющий перед собой конкретную цель, – обеспечить организацию человеческими ресурсами в заданные сроки, предельно минимизировав издержки. Планирование потребности в персонале можно разделить на несколько этапов: 1. Анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей, с учетом общей стратегии компании (финансовая состоятельность, оборот, прибыль и т. д). 2. Анализ потребности компании в персонале на конкретный период (год, квартал, месяц). Здесь необходимо выявить сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуются сотрудники. 3. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. 4. Принятие решения: привлекать ли сотрудников извне, частично переквалифицировать имеющихся работников или же на предприятии существует необходимость сократить персонал.

Основными источниками информации для планирования потребности в персонале являются процент изменения плана производства, продаж или услуг, возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей, удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала, возможность разработки новых продуктов, планы по открытию или закрытию региональных филиалов, штатное расписание (с указанием численности и вакансий по подразделениям), процент и причины текучести персонала, кадровая политика в отношении персонала, размер оплаты труда и другие материальные составляющие.

Исходя из полученных данных, выводится потребность в персонале на текущий период. Существует несколько методов ее анализа. К наиболее распространенным можно отнести: • Метод трудоемкости, когда сотрудник или специалист по работе с персоналом составляет фотографию своего рабочего дня, определяя, таким образом, некоторую «норму выработки», из расчета которой и происходит планирование численности персонала. • Метод расчета по нормам обслуживания. В данном случае расчет численности персонала производится исходя из уже существующих норм. • Метод экспертных оценок, в основе которого лежит опыт и профессионализм руководителей отделов или компаний. Это не самый достоверный, но достаточно экономичный метод планирования. • Метод экстраполяции – перенос существующей в компании на данный момент ситуации на планируемый период.

За счет такого алгоритма планирования цели, которые стоят перед службой по работе с персоналом, становятся ступенью к достижению стратегических целей компании.

С целью формирования конкретных требований к кандидату на вакансию, чтобы избежать подбора специалиста с ненужными организации деловыми качествами необходимо провести подробный анализ деятельности на рабочем месте. Для этого нужно ответить на ряд вопросов: • С какой целью в компании создается/существует должность? • В каких направлениях деятельности компании будет задействован новый сотрудник? • Какие функции будет осуществлять сотрудник? • Какие задачи должен решать новый сотрудник? • Что является результатом выполнения каждой задачи? • Каковы критерии качества при выполнении каждой задачи? • Как часто выполняется каждая задача? • С кем в компании нужно взаимодействовать при выполнении каждой задачи? • Кто и в какой форме дает указания? • Сколько и какие сотрудники подчиняются этой должности? • Кто проверяет результат и корректирует выполнение каждой задачи? • Каковы сроки и правила отчетности? Для наглядности представления информации по анализу можно использовать следующий бланк (таблица 1).

Таблица 1. Анализ деятельности на рабочем месте

Название должности__________________________________________________

Для достижения каких целей компании создана должность____________________

Какие должности стоят «над» данной должностью___________________________

Сколько сотрудников находится в подчинении______________________________

Направления деятельности компании, в которых должен работать сотрудник Функционал Задачи Результат выполнения Критерии качества Частота выполнения С кем взаимодействует Кто проверяет результат и корректирует действия
Существующие задачи       
               
               
               
 Перспективные задачи       
               
               
               
               

 

После проведения анализа деятельности необходимо определить требования к кандидату

 

Ведомости

Кадровое Дело

Belwest

Деловая россия

Мое дело
 

Ведомости

Кадровое Дело

Belwest