115280, г. Москва,
1-й Автозаводский проезд,
д. 4, к. 1
inform@gradient-alpha.ru
Архив

С чего начать активные продажи

21.05.2007
Автор: Пресс-служба Градиент Альфа

Журнал «Коммерческий директор», №5, май 2007 г.

Активные продажи, как один из обязательных инструментов продвижения товаров и услуг, уже давно вошел в практику бизнеса. Однако многие компании часто сталкиваются с ситуацией, когда департаменты продаж, основной целью которых был поиск и привлечение клиентов, со временем становятся классическим обслуживающим подразделением, работающим только с входящими звонками и клиентами, приходящими от других источников привлечения. Или же, наоборот: в компании массовый приток новых клиентов, но повторные покупки редки. Почему это происходит?

К числу неоспоримых достоинств активных продаж относятся:

во-первых, простота бизнес-процесса: есть предложение, мы доносим его до потенциальных потребителей посредством прямого контакта, который осуществляют специально обученные менеджеры;

во-вторых, быстрый старт и низкие затраты – на подбор персонала и его обучение, компьютер, Интернет, телефон, прайс-лист;

в-третьих, простота системы оплаты, и понятность оценки эффективности и индивидуального вклада каждого менеджера: нашел клиента, заключил контракт – получил бонус. Чем больше контрактов, тем больше бонусов, нет контрактов — плохо работаешь. Все зависит только от профессионализма самого менеджера. 

С чего начинаются активные продажи? 

Как и любой способ продвижения продукта или услуги, активные продажи начинаются с продукта, а вернее, с качеств самого продукта, и способа его получения потребителем. Совокупность двух этих факторов формирует уникальное торговое предложение (УТП) свойственное только вашей компании. От того, сколь значимым для клиента будет УТП, зависит успешность продаж в целом. Нужно понимать, что активные продажи, в особенности на этапе завоевания рынка относятся к агрессивному способу продвижения продукта или услуги. Менеджерам придется вторгаться в «личные владения» потенциального клиента, убеждая его, что время, затрачиваемое на разговор, не напрасно. Менеджеры по продажам, уверенные в неповторимости предлагаемого продукта, будут с гораздо большим энтузиазмом звонить клиенту, их доводы будут убедительнее, а шанс заключения контракта выше.

Определившись с продуктом, расписав все его достоинства и недостатки в сравнении с ближайшими аналогами конкурентов, следует дать четко сформулированный ответ: 

Кто наш клиент? 

Определение целевой аудитории и составление портрета потенциального клиента, на мой взгляд, является самым сложным этапом при разработке стратегии продаж. Сложность заключается в том, что руководителю недостаточно будет составить список потенциально возможных покупателей, иначе целевая аудитория будет слишком обширной, и менеджеры будут тратить время на неэффективное «просеивание» рынка. Руководитель должен реально оценить возможности своей компании и ресурсы, которыми она обладает, и при составлении портрета клиента не путать желаемого клиента с реально достижимым. Другими словами, на этом этапе портрет ключевого клиента должен состоять из сегмента таких потребителей, которые реально заинтересованы в покупке, для которых сотрудничество с компанией способствует удовлетворению их потребностей, и компания обладает всем необходимым для их обслуживания.

К примеру, если небольшая торговая компания в качестве ключевых клиентов определит для себя сети гипермаркетов, то благодаря кропотливой работе менеджеров по продажам и уплате всех необходимых взносов, как самой сети, так и сотрудникам, ответственным за работу с поставщиками, можно будет добиться заключения контракта. Однако может случиться, что у компании просто не хватит ресурсов для работы с таким клиентом: требования по объему поставок вырастут, цена будет занижена не менее чем на 7 %, оплата начнет поступать только через три месяца после поставки, а нарушение графика поставок повлечет за собой дополнительные штрафные санкции. Результатом неправильного выбора потенциального клиента могут стать финансовые убытки. Усилия, затраченные менеджерами на привлечение покупателей, окажутся напрасными, а мотивация персонала начнет стремиться к нулевой отметке.

И наоборот, если бы компания реально оценила свои возможности, и в качестве целевых определила клиентов, сотрудничество с которыми дает высокую маржинальную прибыль и скорость оборачиваемости капитала, — то в результате несколько небольших клиентов дали бы наиболее ощутимый результат. 

Составляем коммерческое предложение 

На мой взгляд, самая важная характеристика коммерческого предложения это четкость в формулировании преимуществ, получаемых клиентом, и их выполнимость. При составлении оффера руководитель должен понимать, что если в коммерческое предложение в цену включена бесплатная доставка товара в течение трех дней, то для клиента это означает, что доставка ему будетдействительно осуществлена бесплатно, и не позднее 3-го дня. Нет ничего хуже для менеджера по продажам, чем говорить согласившемуся на покупку клиенту, что мы сможем выполнить наши обязательства немного позднее, или за дополнительную плату. Клиент, получивший такой ответ, разочаровывается в продавце и больше не возвращается в компанию. Если предложение клиенту не поддерживается ресурсами компании, обеспечивающими его исполнение в соответствии с пунктами коммерческого предложения, следствием станут разовые поставки и демотивация персонала фирмы.

Рассмотрим такой пример.

Менеджеры по продажам находят клиентов, привлекая их заманчивыми условиями предложения компании. После внесения предоплаты, клиент понимает, что не все договоренности выполняются, и начинает требовать от менеджера выполнения обязательств. В данной ситуации — в зависимости от личностных качеств — менеджер может избрать один из двух вариантов последующих действий:

либо пойти навстречу клиенту и попытаться добиться исполнения обязательств путем коммуникаций с внутренними службами компании, теряя при этом время, необходимое для поиска новых клиентов и получения бонусов за выполненную работу;

— или же найти нового клиента, используя уже проверенный метод неисполнимых обещаний и всеми способами добиться внесения предоплаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что не стоит рассчитывать на профессиональные качества менеджера как переговорщика, если сделанное им предложение не соответствует действительности. Менеджер в подобных ситуациях имеет всего два возможных исхода, ни один из которых не ведет к достижению цели.

Если вы располагаете конкурентоспособным предложением, и ваш бизнес создается надолго, начинайте с его улучшения, а не с обучения менеджеров методам НЛП. 

Где мы ищем клиентов, и кому поручаем эту работу 

В подавляющем большинстве должностных инструкций ключевыми элементами обязанностей менеджера по продажам выступают поиск и привлечение клиентов.

 

Что под этим понимается?

— Поиск контактных координат клиентов в открытых источниках?

— Осуществление «холодных звонков»?

— Отправка коммерческих предложений?

— Занесение клиентов в личную базу данных и дальнейшая работа с клиентом в случае его заинтересованности? — И т.д.

Вот некоторые из опасностей, подстерегающих компанию, избравшую этот классический путь и ее следствия:

Первая опасность. Весь штат менеджеров в один день, или месяц может позвонить в одну и ту же компанию и отправить одно и то же предложение. Помимо раздражения контактного лица клиента, вздрагивающего от названия вашей компании, даже в случае, если на ваше предложение поступает согласие, невозможно определить, чьей заслугой является продажа и кому начислять вознаграждение.

Вторая опасность. Ваши менеджеры не смогут работать интенсивно, т. к. им придется совмещать творческий процесс, связанный с ведением беседы с клиентом и выявлением его потребностей, с механическим поиском информации о клиенте. 

Мой опыт работы, как менеджером по работе с клиентами, так директором коммерческой службы показал, что большей эффективности можно достичь, разделив эти два процесса, создавая группы по работе с клиентами.

Каждая группа состоит из 2-3 специалистов, обязанности между которыми распределяются по следующему принципу: одна зона ответственности — это поиск клиентов в соответствии с портретом клиента, набор базы данных и осуществление «холодных звонков». Основной целью первой группы является определение лиц ответственных за сотрудничество и назначение встреч. Вторая зона ответственности — проведение презентаций клиентам и заключение контрактов. Мотивация первых зависит от количества назначенных встреч, вторые получают бонусы за заключенные контракты.

В конце месяца группа, показавшая наилучший результат, получает дополнительный бонус за коллективный результат.

Итак, если у вас есть:

А) уникальное торговое предложение, от которого тяжело отказаться;

Б) вы составили подробный портрет клиента, описали преимущества от сотрудничества с вашей компанией;

В) вы составили коммерческое предложение, выполнение условий которого обеспечено ресурсами вашей компании;

Г) вы располагаете персоналом, верящим в ваш продукт и желающим зарабатывать вместе с вами;

Д) у вас есть подготовленная база данных клиентов, которая распределена между рабочими группами, —

значит, вы создали благоприятное поле для начала активных продаж.

Как не растерять и приумножить достигнутые преимущества? Но это уже тема отдельной статьи…

 

Ведомости

Кадровое Дело

Belwest

Деловая россия

Мое дело
 

Ведомости

Кадровое Дело

Belwest