Как выявить перспективных сотрудников

Sorry, this entry is only available in Russian. For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

Журнал «Генеральный директор», №2, февраль 2007г.

Когда речь идет о продвижении по карьерной лестнице, обычно дей­ствует принцип «каждый сам за себя». Считается, что одаренный спе­циалист сумеет заявить о себе и добьется поставленной цели. Но бывают и обратные ситуации – у самой компании появляется необхо­димость выявить перспективных специалистов среди сотрудников.

 Когда необходимо выявлять перспектив­ных сотрудников

1. В периоды изменений и реорганизации. Эти процессы требуют участия людей, способных быстро и эффективно организовать де­ятельность обновленных подразделений и наладить деловые связи между ними.

 

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов I Президент группы компаний Verysell, Москва Вопрос о поиске внутри коллектива перспективных сотрудников, особенно потенциальных управленцев, часто актуализируется во время стремительного роста или реструктуризации предприятия. Например, в 2003 году мы в составе группы объединяли две инте-граторские компании – новая фирма стала называться «Verysell Проекты». Для руководства этой компанией был необходим чело­век, знающий рынок и весь бизнес группы, а также обладающий хорошими менеджерскими качествами. Однако о найме специа­листа со стороны речь идти не могла. Именно поэтому мы довери­ли эту должность менеджеру, сделавшему карьеру в Verysell. Он до сих пор занимает пост Генерального Директора компании «Verysell Проекты», а также является вице-президентом группы компаний Verysell.

 2. Запуск проекта. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений и сопровождается соразмерными рисками. Луч­ше, если руководит этим процессом человек, который хорошо знает, как работает Ваша компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, стоит поискать внутри компании тех, кто способен реализо­вать поставленную задачу.

 Говорит Генеральный Директор

Владимир Артеменко | Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар Мы регулярно запускаем новые проекты. Они связаны как с разви­тием бизнеса нашей компании, так и с решением задач наших кли­ентов. На роль руководителей назначаем сильных и перспективных сотрудников, ориентируясь на опыт их работы. Кроме того, пригла­шаем в проекты молодых сотрудников и тех, кто еще не успел себя проявить. Им отводится роль помощников. По результатам проектов проводим анализ и оценку вклада каждого сотрудника. Помощники, показавшие хорошие результаты, в следующих проектах занимают уже более значимые позиции.

 3. Передача дел. Поиск перспективных сотрудников необходим и в ситуации, когда владелец компании решает передать дела коман­де наемных управляющих. В интересах собственника заранее побес­покоиться о формировании такой команды из числа сотрудников, ко­торые уже работают в компании.

Роль Генерального Директора

В какой бы момент ни потребовалось выявлять лучших сотрудников, инициатива в этом вопросе должна принадлежать высшему руковод­ству компании. Однако этим не стоит ограничиваться: желательно, чтобы Генеральный Директор участвовал, например, в определении критериев, по которым можно выявить перспективных сотрудников. Ведь кто лучше Вас знает, что именно нужно компании в данный мо­мент? Кроме того, участие руководителя в выдвижении талантов укрепит его авторитет в глазах подчиненных.

Выполнение задачи по поиску перспективных сотрудников и связан­ную с ней оценку работников и подготовку отчетов поручите службе персонала или внешним консультантам. Как правило, в крупных компаниях существуют стандартные процедуры оценки персонала. Од­нако не стоит забывать, что на разных стадиях развития бизнеса требу­ются разные сотрудники – и не обязательно лидеры. Доверившись ко­гда-то принятому стандарту оценки, можно упустить из виду стоящих людей, обладающих необходимыми в текущиймомент качествами.

Рассказывает практик

Геннадий Губарь| Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар. Руководитель должен инициировать поиск и выявление талантов. Перспективных специалистов нужно знать в лицо, находить время и возможность для встреч и бесед с ними (индивидуально и группа­ми), быть в курсе их планов, личных проблем и желаний, следить за карьерным ростом таких специалистов и во всем им помогать.

Говорит Генеральный Директор

Анна Барсукова / Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва Роль руководителя заключается в том, чтобы расставить людей по своим местам, поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны. При этом нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут в полной мере реализовать свои спо­собности.

Одна из задач руководителя – не давать хорошему специалисту ску-” чать. Если человеку неинтересно работать, это гасит его желание развиваться, и организация либо теряет сотрудника, либо получает балласт, что равнозначно потере.

Генеральному Директору не стоит забывать и о карьеристах, которые для удовлетворения амбиций используют психологические игры и манипуляции. Так они добиваются личного расположения руково­дителя и как следствие стремительного карьерного роста (см. Как распознать сотрудника-манипулятора). Опасность заключается в том, что умелый манипулятор в большинстве случаев «возделывает лишь свой сад». В кризисной для компании ситуации он может ее по­кинуть в поисках лучшего места.

 Как выявить лучших людей:

пять советов Генеральному Директору

 1. Собирать информацию «на входе». Поручите службе персонала тщательно подбирать новых сотрудников и работать с кадровым ре­зервом. Если наряду со стандартными процедурами подбора и оцен­ки соискателей Ваша служба персонала использует альтернативные технологии (в том числе авторские), Вам обязательно стоит ознако­миться с ними.

Экспертное мнение

Инна Самойлова / Аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва Уже на этапе первичных собеседований можно определить не толь­ко уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его лич­ностный потенциал, предопределяющий профессиональное разви­тие. Для этой цели при приеме на работу широко используются психологические тестирования. Главное – получить информацию о качествах потенциального сотрудника, которые помогут разви­ваться компании. Среди них – целеустремленность, мотивация к до­стижениям, ориентированность на результат, готовность принять на себя ответственность, стремление к самостоятельности, способ­ность решать неординарные рабочие задачи и осуществлять управ­ленческие функции.

Рассказывает практик

Геннадий Губарь| Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар

Работа с персоналом должна быть планомерной. Ее следует начать, как только новый сотрудник появляется в компании. Мы, например, знаем лучших людей коллектива с первых дней работы, поэтому не возникает необходимости спешно искать эффективных специалис­тов в критические периоды.

2. Видеть «своих». Специалисты, которые чувствуют себя в компании «своими», то есть востребованными и компетентными профессиона­лами, обычно поддерживают и разделяют корпоративные ценности. Об этом критерии необходимо помнить при переходе к практиче­ским способам оценки и отбора. Иными словами, старайтесь искать перспективных сотрудников в этой категории персонала, так как они уже вполне лояльны к компании.

Рассказывает практик

Юрий Масиянский / Главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург Когда возникает потребность в новых талантливых сотрудниках, мы ищем их среди кандидатов, приходящих с внешнего рынка труда, и в наших внутренних резервах. В первую очередь смотрим именно на кадровый резерв, которому в компании уделяется особое внима­ние. При «прочих равных» отдаем предпочтение «своим». Такая пози­ция обусловлена тем, что сотрудник, уже работающий в компании, знает ее культуру, историю, лучше адаптирован к особенностям ра­боты. Если к тому же он готов развиваться и нацелен на работу бо­лее высокого уровня, мы поддерживаем его инициативы и стараемся закреплять это соответствующими кадровыми назначениями.

 3. Проводить регулярную оценку персонала. Поручите эту работу службе персонала, причем проследите, чтобы была поставлена четкая задача. Когда речь идет о поиске наиболее перспективных (то есть наиболее полезных для компании) людей, необходимо оценивать сле­дующие параметры:

– профессиональное соответствие занимаемой должности;

– способности к командной работе и ситуативному лидерству;

– руководящий стиль (для линейных менеджеров);

– коммуникативная компетентность;

– стрессоустойчивость;

– социальная роль (позиция) в группе.

На сегодняшний день можно измерить практически все параметры личности. Например, оценке вполне поддаются:

– навыки персонального и командного принятия ответственных ре­шений;

– сильные стороны и потенциал каждого сотрудника;

– модели поведения в конфликте;

– особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции (см. Нестандартные методы выявления лидеров).

Говорит Генеральный Директор

Михаил Краснов| Президент группы компаний Verysell, Москва Регулярная оценка персонала (аттестация) значительно облегчает по­иск перспективных сотрудников внутри компании в те моменты, когда это необходимо. Начинать оценивать человека нужно с первых дней его работы в компании. Определив потенциал, нужно дать возмож­ность каждому сотруднику развить свои способности до определенно­го уровня, а потом найти им применение в рамках компании. В против­ном случае перспективные сотрудники, выросшие в компании, но не нашедшие себе достойного места в новых условиях, уйдут к другим работодателям, а компания при каждой возникающей вакансии будет вынуждена обращаться за «готовыми» кандидатами на внешний ры­нок. К сожалению, такой подход сегодня типичен для многих компаний.

Экспертное мнение

Инна Самойлова / Аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва Важно не только выявить потенциал отдельных сотрудников, но и грамотно применить его на том или ином участке работ. Необхо­димо заинтересовать специалиста. Начинать можно с ответственных поручений и внесения разнообразия в выполняемую сотрудником работу. Дальше – проявление признания со стороны коллег и руко­водства, отсутствие постоянного надзора и т. д. Эти методы позво­лят раскрыть творческий потенциал сотрудников и подстегнут их желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность.

 4. Организовывать обучение. Корпоративная система подготовки (и повышения квалификации) помогает выявить скрытый потен­циал перспективных работников. Полезным может оказаться учас­тие первого лица в тренинге. Он сможет увидеть каждого сотруд­ника в деле.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Артеменко/ Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар Несомненно, обучение помогает выявить перспективных сотрудни­ков. Однако первоочередная задача обучения – все-таки получение сотрудниками новых знаний и навыков. Я думаю, нет смысла органи­зовывать обучение только с целью оценки персонала. Для этого спе­циалистами разработаны другие хорошие методы.

Говорит Генеральный Директор

Анна Барсукова| Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва Обучение, если оно грамотно организовано, – неплохой способ выявления талантливых, нестандартно мыслящих людей. Но этот метод не универсален, стоит различать поведение в игровой ситу­ации и реальной. В моей практике был случай, когда человек, блес­тяще справлявшийся со сложнейшими ситуациями в игровых условиях, оказывался беспомощным в решении простых рабочих вопросов.

Тем не менее само желание человека учиться и расти в професси­ональном плане – хороший признак, который говорит о перспек­тивности сотрудника. Человек должен развиваться вместе с ком­панией, а лучше – опережая ее развитие. Компания, как организм более громоздкий, обладает большей инерцией, чем отдельно взя­тый индивидуум.

5. Объявлять открытые конкурсы. Поощрять инициативу – лучшая технология выявления перспективных кадров. Однако идеи, кото­рые Вы однажды одобрили, обязательно должны получить поддерж­ку и развитие в дальнейшем. В противном случае у лучшей части коллектива резко снизится мотивация и в следующий раз сотрудни­ки не станут проявлять инициативу. Творческим людям в качестве признания требуется не только внимание руководителя, но и прак­тическая реализация их проектов. Когда Вы отмечаете кого-либо из специалистов, не обходите внимани­ем коллектив, в котором он трудится. Пусть сотрудники испытают гордость за коллегу, иначе перспективный работник рискует остаться без поддержки. Не забывайте и о том, что любая несправедливость со стороны Генерального Директора (например, незаслуженное возвы­шение или игнорирование кого-либо) подрывает авторитет первого лица компании.

 

Рассказывает практик

Яна Шунаева/ Директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн -Продукты питания», Москва

Поощрение инициативы и оценка достигнутых результатов – луч­ший способ выявить талантливых и амбициозных сотрудников внут­ри коллектива. Наша компания предоставляет сотрудникам возмож­ности и для профессионального развития, и для продвижения внутри компании. Одна из таких возможностей – обучение в корпо­ративном университете. На сегодняшний день действуют несколько корпоративных программ – «Профессия – руководитель», «Управле­ние проектами», «Производственный менеджмент» (включает ста­жировку на западных предприятиях, работающих на рынке товаров массового потребления), «Финансы для нефинансистов», «Лидер­ская программа», «Обучение для коммерческого персонала». Для за­числения в учебную группу сотрудникам необходимо сформулиро­вать конкретные цели обучения и свои соображения по поводу того, как они будут использовать полученные знания в практической де­ятельности. После подачи заявки принимается решение и о целесо­образности обучения, и о критериях оценки эффективности обуче­ния для конкретного сотрудника.

Другая возможность заявить о своих карьерных планах – открытые конкурсы. Мы рассматриваем их как возможность выявления внут­ренних кандидатов на открывающиеся в компании вакансии. Для ВБД как для производственной компании жизненно важно готовить профессиональных производственных менеджеров внутри компа­нии, обеспечивать их непрерывное профессиональное развитие. Это одна из наших приоритетных целей на следующий год.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Краснов| Президент группы компаний Verysell, Москва Хорошим инструментом для заполнения вакансий с помощью внут­ренних ресурсов являются открытые конкурсы. Компания может объявлять их среди сотрудников, используя корпоративную систе­му коммуникаций. Результат часто превосходит ожидания.

Как добиться нужного результата от службы персонала

Бывает, что Генеральный Директор раз за разом остается недоволен результатами поиска перспективных сотрудников. И это несмотря на добросовестное применение службой персонала методик для по­иска нужных людей. Чтобы избежать подобной ситуации, необхо­димо придерживаться следующих принципов:

Давайте задание в письменной форме. У HR-специалиста может ело житься собственное (не совпадающее с Вашим!) представление о том, что такое перспективный сотрудник. Именно поэтому для согласован­ных действий важно с самого начала устранить эту разницу в пони­мании и зафиксировать критерии отбора в письменной форме.

Привлекайте экспертов – это позволит учесть профессиональную спе­цифику. Генеральному Директору сложно досконально разобраться в тонкостях деятельности разных специалистов. Поэтому к поиску та­лантов лучше привлечь руководителя соответствующего подразделе­ния или проекта. Непосредственный начальник хорошо знаком с осо­бенностями работы подчиненных. На руководителе проекта лежит повышенная ответственность, и ему невыгодно ошибаться в подборе сотрудников.

Выдвигайте людей под конкретные проекты или четко определен­ные задачи. Сначала необходимо сформулировать перечень задач, ко­торые выдвиженец будет призван решить. Эта предварительная рабо­та облегчит выбор наиболее подходящего сотрудника. К примеру, для развития дистрибьюторской сети требуются люди с навыками про­даж и презентации, с лидерским потенциалом. А для организации ребрендинга нужны квалифицированные маркетологи и талантли­вые дизайнеры. Умения и навыки соответствующих специалистов предполагают решение совершенно разных задач. В профессиональ­ном багаже перспективного продавца в первую очередь должен быть собственный эффективный стиль взаимодействия с покупателями. Качества, определяющие профессиональную ценность дизайнера, -нестандартное мышление, творческое воображение, умение перево­дить цели и задачи, поставленные руководством, на язык художест­венных образов. В число важнейших качеств маркетолога входят спо­собность к анализу и гибкость мышления.