Чтобы выжить: жёсткие решения для бизнеса

Sorry, this entry is only available in Russian. For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

Павел Гагарин, председатель совета директоров АКГ «Градиент Альфа»

История, даже недавняя, не помнит такого стремительно развивающегося кризиса, как этот. Мир изменился и никогда уже не станет прежним. Это данность, которую надо принять и под которую необходимо подстроиться.

И выживет в этом кризисе не сильнейший, а наиболее приспособленный. Возможность приспособиться к новым реалиям – это сейчас самый важный, агрегированный ресурс выживания. Деньги, технологии, товары, бренды – это все очень важно, но без гибких подходов к вновь формирующейся бизнес-среде, к новому рынку успеха не добиться. Опыт прохождения прошлых кризисов важен, но чтобы выжить сегодня и работать завтра, нужны новые подходы антикризисного менеджмента.

Особенность нынешнего кризиса прежде всего в том, что он – агрегат ряда основных и многих побочных кризисных факторов. Основные – это геополитические риски, кризис государственного и транснационального корпоративного управления, кризис межстрановых экономических объединений (пример – Евросоюз), нефтяной кризис с обесцениванием рубля при высокой импортозависимости производств, ну и, конечно, стремительное распространение коронавирусной инфекции в мире. К побочным факторам можно отнести информационный хаос, усиленный за счет высоких  IT-технологий и ряда СМИ, сжимание потребительских рынков, тяжелое положение ряда системообразующих производств, торговых и сервисных компаний, а в нашей стране – ещё и отсутствие значимой государственной антикризисной поддержки как бизнеса, так и населения.

Такая особенность кризиса как его многофакторность существенно затрудняет прогнозирование его дальнейшего развития. И создает серьёзные трудности при разработке и осуществлении антикризисных планов, причем на любых управленческих уровнях – от индивидуального предпринимателя до правительства. Отсюда столько непродуманных решений, недостаточных или наоборот избыточных мер. 

В мае-июне кризис, к сожалению, не закончится.

Даже при оптимистичном сценарии российскую экономику ожидает минимум двухлетняя рецессия. Но, скорее всего, рассчитывать надо на более длительный срок.

Подробно о том, как спасти бизнес – узнайте на новом онлайн-семинаре «Технологии преодоления кризиса: как сохранить и развить бизнес».
Наши эксперты дадут решения, которые работают сейчас. Присоединяйтесь!

Ситуацию усугубляет ещё и огромная степень информатизации общества, причём вне зависимости от достатка и социального положения людей. Не так страшны сами события, сколько медиаэффект и нервная реакция на них, а также реакция на фейковые  информационные вбросы. К примеру, сильное впечатление на многих произвели «страшилки», пересылаемые по WhatsApp про «коронавирусный кошмар» в Италии. При этом отсутствие или ограничение официальной достоверной информации порождает и усиливает неопределённость и панику.

Неопределённость, нестабильность, турбулентность и стресс – это новая реальность. И это надолго.

«Как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план…, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?»
(М. Булгаков)

Собственнику и руководителю бизнеса необходимо планировать деятельность – как в краткосрочном (1-6 месяцев), так и в среднесрочном (6-12 месяцев) и долгосрочном (1-5 лет) периодах.

Лучше иметь несовершенный и неточный план, чем не иметь плана вообще.

А ещё лучше – три варианта планов, предусматривающих развитие событий по оптимистичному, пессимистичному и базовому сценариям развития событий. Неточный план можно гибко корректировать с учётом обстановки и её конкретных параметров. Тот, кто плана не имеет, подобен кораблю без компаса и карты. Ни один ветер для него не будет попутным.

Так что же делать владельцу и руководителю бизнеса?

В процессе структурирования управленческой задачи по обеспечению функционирования компании область неопределённости (курсы валют, сроки прибытия товара от поставщика, возможность получения рассрочки по оплате, различного рода форс-мажоры и т.д.)  нужно превратить в риски, которые можно оценить, «оцифровать». Тогда принимаемые в формате риск-менеджмента решения станут намного эффективнее.

Но в первую очередь нужно расставить приоритеты. Что и кого спасать, а кем и чем надо пожертвовать.

Во-первых, понятно, нужно спасти себя и своих близких. Когда с вами всё хорошо и «в тылу» надёжно – можно думать и о бизнесе.

У многих, возможно, речь идёт даже не о спасении бизнеса и не о вытаскивании его из катастрофы. А всего лишь об использовании «подушки безопасности». Как говорится, проблемы, которые можно решить за деньги – не проблемы, а расходы.

У вас же скорее всего есть средства, которые вы хранили на чёрный день. Сейчас уже всем, наверное, понятно, что он наступил.

Будем честны сами с собой – когда всё было хорошо, мы относились к своему бизнесу, как к кассе, из которой можно взять столько, сколько нужно. В том числе и на личные цели. И это абсолютно здоровое, нормальное в мирной жизни поведение, мотивирующее к дальнейшему развитию бизнеса. Многие из нас создавали «подушку безопасности» в России и за рубежом. Накопили сколько-то кэша. Покупали валюту, золото, другие ликвидные активы.

Пришло время возвращать как минимум часть средств «подушки безопасности»  обратно в бизнес, если вам надо чтобы он остался на плаву.

Себе оставите вторую часть и временно неликвидные активы: недвижимость, средства производства, транспорт, ценные бумаги, которые сильно упали в цене, но рано или поздно должны вырасти.

Либо уйти в банкротство, что в определённой ситуации – лучший выход из бизнеса и уход от проблем. Да, сейчас банкротства под мораторием. Но есть родственные процедуры.

Только если банкротиться – то с умом. Правильно и безопасно. Бросить компанию и забыть про неё в наше время не получится.

проконсультироваться

 

Банкротство давно не освобождает от расплаты за прошлые грехи, даже по прошествии нескольких лет. Рано или поздно о вас и о других акционерах или участниках Общества вспомнят судебные, правоохранительные, контрольно-надзорные и налоговые органы, а также всевозможные кредиторы. И тогда реализуются отложенные правовые, финансовые и имущественные риски, в том числе и риски субсидиарной ответственности.

Формируем антикризисный бюджет

Если сдаваться без боя – не про вас, то нужно точно посчитать, какой антикризисный бюджет вы готовы потратить на спасение бизнеса. В зависимости от самого худшего сценария развития события на вашем рынке, ситуации на смежных рынках, на рынках ваших контрагентов и с учётом значительного снижения покупательской способности (как минимум на 30-50%).

Сколько вы готовы потратить наличных денег? Сколько у вас есть на расчётных счетах? Сколько совершенно точно будет получено от контрагентов и должников в ближайший месяц?

Достоверную и оперативную информацию для принятия решений можно взять из вашей системы управленческого учёта. Если в «мирное» время вы её не внедрили, такой оперативный аудит финансового состояния бизнеса придётся провести вручную вашему финансовому директору и главбуху. По возможности с привлечением стороннего специалиста – это обеспечит большую объективность полученной информации.

Этот бюджет будет решающим фактором при принятии решений, вашим главным финансовым ориентиром.

Антикризисный бюджет нужен на месяц, квартал, полугодие, до конца года и на следующий год. Повторюсь – с учётом неизбежного падения рынка, на котором вы работаете. У кого-то это падение будет на 30%, у других – на 90%. Не может быть отдельно взятой отрасли, которую кризис не затронет. В экономике всё взаимосвязано.

Рассчитывайте только на себя и свои ресурсы. На государство не надейтесь.

 Меры господдержки бизнеса и населения оказались (и будут) совсем не такими, как мы слышали в официальных выступлениях. Претендовать на поддержку государства смогут крупные, в основном государственные, системообразующие компании из приоритетных и «наиболее сильно пострадавших в кризис отраслей». И лишь единицы из числа малого и среднего частного бизнеса. Если вдруг попадёте в их число – пусть это станет приятным сюрпризом и неожиданным бонусным доходом.  Но даже если получите кредит под 0% для выплаты зарплаты персоналу, из каких средств потом его возвращать?

Перестраиваем бизнес

Под этот антикризисный бюджет формируется и вся новая структура бизнеса: управленческая, производственная, сбытовая, рекламная. И прочие структуры, необходимые для выживания бизнеса. Ничего лишнего.

Стиль любого бизнеса в этом кризисе – минимализм.

Старая структура с большими затратами в кризисный период содержаться не может.

Сокращайте затраты, не имеющие прямого отношения к производственным процессам и продвижению.

Откажитесь от излишней аренды, долго- и среднесрочных инвестиционных программ, складских запасов, превышающих оптимальный уровень. Режьте, сокращайте, отменяйте, оптимизируйте, удаляйте. Придётся резать по живому, так как по мёртвому резать бесполезно. Оставляем только то, без чего бизнес не сможет выжить в краткосрочной перспективе и продолжить развиваться в среднесрочной.

проконсультироваться

 

И не забываем про себя – сокращаем личное потребление, упрощаем свои запросы, отказываемся от финансирования непрофильных, неперспективных, роскошных и дорогих в содержании активов. Не обязательно (да и вряд ли реально сейчас) их продавать. Можно законсервировать, сдать в аренду, отдать в залог, если необходим кредит. Кстати, в процессе настройки режима экономии для себя и близких – придёт лучшее понимание точек оптимизации и в бизнесе.

Весь возможный внутренний функционал переведите на аутсорсинг, отправьте персонал на удалёнку, неполную неделю, неполную ставку и сокращённый рабочий день.

Мы делали расчёты: бухгалтерский аутсорсинг на 30% дешевле штатной бухгалтерии. Аутсорсинг юридического отдела и кадровой службы дают сопоставимую экономию. Удалённое рабочее место всегда почти в 2 раза выгоднее, чем офисное.

проконсультироваться

 

Из активов следует выходить в живые деньги. Инвестиционные программы – снижать до минимума или отменять. Повышать маржинальность за счёт снижения себестоимости.

Нужно думать не только за себя, но и за других. Поставщикам сырья, материалов, комплектующих, готовых изделий – тем, от кого зависит ваше производство – навязывать и убеждать внедрить антикризисные программы снижения их себестоимости, контроля за стоимостью их продукции для вас. Это снизит себестоимость вашей продукции, поможет выиграть на рынке у ваших конкурентов.

Избегайте излишнего затоваривания на складе. Перенастройте программы, управляющие складскими остатками в кризисный режим – максимальной оптимизации товарных остатков.

Цель – по максимуму выйти в кэш, ведь товар может резко потерять свою ликвидность и цену.

В идеале следует работать в режиме «just in time» или близком к нему, если такой режим допустим в вашей деятельности.

На чём экономить нужно в последнюю очередь – так это на продвижении перспективных растущих и высокомаржинальных направлений, на организации продаж и на рекламе в онлайне. Здесь, наоборот, нужно развитие, новые идеи и новая мотивация сотрудников.

Оптимизируем налоги

Особое внимание уделяйте законной (!) оптимизации налогов. Раньше от этого зависела маржинальность бизнеса. Теперь это вопрос выживания.

В процессе налогового риск-менеджмента необходимо понимать, что ФНС продолжает активно работать.

Сегодня налоговые органы осуществляют массовый предпроверочный анализ налогоплательщиков.

Налоговики формируют планы выездных, тематических и камеральных налоговых проверок. Чтобы после окончания сроков моратория к ним приступить.

У государства свой антикризисный бюджет, который формируется за наш с вами счёт. В «нерабочие дни» из налоговых инспекций и из банков всё так же прилетают различные требования о предоставлении информации. Льготы, послабления для бизнеса и господдержка – это не для нас, а в основном для красивой картинки по телевизору. В реальности налоговый и административный контроль только ужесточится, поскольку государству придется латать финансовые дыры в бюджете, созданные кризисом.

И широко разрекламированное снижение страховых взносов с 30% до 15% – это только сверх минимального размера оплаты труда (12130 руб.). Звучит хорошо, но, по сути, это не снижение, а подталкивание бизнеса к дальнейшему обелению зарплат.

Понятие «налоговые каникулы» в законодательстве никак не закреплено. Государство под ними понимает не отмену налогов на какое-то время, а всего лишь отсрочку без штрафов и пеней.

Поэтому правильнее говорить – «беспроцентный налоговый кредит». Который тоже придётся отдавать через несколько месяцев. Если в тот момент денег не будет, неизвестно, по какой практике пойдут налоговики – будут ли они начислять пени и штрафы с того момента, как вы должны будете заплатить, но не сможете или с самого начала «каникул». Разъяснений на эту тему пока нет.

Сейчас срок давности по неуплате налогов, сокрытию налогооблагаемой базы и незаконной оптимизации – три года. Но его могут увеличить до пяти лет. Скорее всего в течение этих лет кризис закончится и проверять вас будут уже по законам «мирного времени», не делая скидку на трудности прошлых лет. И то, что считается допустимым в кризис, в будущем будет трактоваться как серьёзное правонарушение.

проконсультироваться

 

Перестраиваем работу с контрагентами

Делим контрагентов на:

• важнейших системообразующих;
• важных с кем нужно сохранить отношения;
• неважных но добросовестных;
• и всех остальных.

И вторая градация контрагентов:

• устойчивые (хотя бы на ближайшие 3-6 месяцев);
• те, у кого могут быть проблемы;
• неустойчивые;
• и недобросовестные.

С первыми двумя категориями каждой градации продолжаем работать. Остальным – форс-мажор той или иной степени жесткости. Поручите это своим (или нашим) юристам.

---

Читайте также:

Как работает форс-мажор

---

Осознавайте, что ваши контрагенты проводят такую же градацию. Или даже более жёсткую. Вам нужно четко понимать, кто из ваших контрагентов к какой категории относит вас.

В идеале – анализировать финансовое и юридическое состояние не только самого контрагента, но и его бизнес-партнёров и расчётных банков.

Придётся балансировать между жёсткостью и человечностью, между принципиальностью и гибкостью. И решить, с кем поступать жёстко, а кого понять и пойти навстречу.

С одной стороны, никто не отменял принципа из романа Ремарка «Три товарища»: В кризис – выжми долги из должников и не плати кредиторам. Но есть и другой принцип: человек человеку друг. Всем тяжело. Если вы пойдёте вашим контрагентам навстречу – есть надежда, что и с вами пойдут на компромиссы.

Сейчас наметилась тенденция создания «альянсов взаимопомощи», неформальных и формальных (консорциумы, ассоциации и т.д.) объединений с целью совместного противостояния кризису. Подумайте, кому нужны вы и кто нужен вам, мониторьте предложения и делайте их сами

Перестраиваем работу с банками

Пока банковская система работает нормально. Сбои в её работе ещё впереди. Первыми лягут малые банки.

Кто точно останется? (не без помощи ЦБ)

• государственные банки
• крупные системообразующие банки
• банки, участвующие в различных госпрограммах и уполномоченные по обслуживанию контрактов по 44-ФЗ, 223-ФЗ, 275-ФЗ (госзакупки, госзаказ, гособоронзаказ).

Если ваш банк не соответствует этим критериям – нужно постепенно, в течение 5-7 банковских дней выводить оттуда деньги в надёжный банк. То же самое посоветуйте ключевым контрагентам. Как это сделать – расскажем в отдельной статье.

Банки повысят ставки, ужесточат условия к заёмщикам, ухудшат условия сотрудничества. Так, если сегодня у вас есть возможность иметь дебетовое сальдо на счёте – скоро рассчитывать на это не придётся. Банки будут давить своих заёмщиков, выжимать проценты, штрафы, кредиты (несмотря на то, что по ряду отраслей введены кредитные каникулы – которые, кстати, не предусматривают отмену процентов по кредиту, а лишь дают отсрочку по выплатам).

20 марта было выпущено письмо ЦБ, в котором банкирам даются рекомендации, как отказывать в даже в этих жалких кредитных каникулах:

• запугивать проверками документов
• запросами в налоговую
• проверкой счетов
• обещанием пеней и неустоек
• ухудшением кредитной истории.

Что делать? Договариваться. Пытаться объяснить ситуацию, ссылаться на букву закона,  на прецеденты введения кредитных каникул в других банках и форс-мажор. То же самое работает в переговорах с частными инвесторами и другими кредиторами. Постарайтесь объяснить сложность ситуации и если они дожмут своего заёмщика, то могут его сломать и потеряют партнера, с которым ещё могли бы заработать.

Перестраиваем работу с персоналом

Делим сотрудников на четыре категории:

• ближний круг – те, кто останется до конца, не предадут, подставят плечо, разделят трудности, всегда поймут и поучаствуют во всех будущих разборках с клиентами, контрагентами, правоохранителями, нелояльными сотрудниками. Эти люди, как правило, готовы оставить свои мягкие кресла и уютные кабинеты и выполнить любые функции, предусмотренные антикризисным планом – если надо, будут шоферами, охранниками, кассирами и жёсткими переговорщиками. Сейчас многие компании, как стартапы: все делают всё.

Ближний круг будут защищать бизнес до последнего. Эти люди лучше других понимают, что если не будет бизнеса – не будет и их былого благополучия.

• эффективные системообразующие сотрудники – надёжные профессионалы, компетентные специалисты, хорошо выполняющие свои обязанности и которые найдут работу даже в этот период. Человеческий капитал, который нужен для осуществления важнейших бизнес-процессов и без которого предприятие не сможет функционировать.

Это именно те люди, которых в первую очередь (раньше, чем ближний круг) надо обеспечить деньгами и другой необходимой поддержкой.

• балласт, который есть всегда и везде, и доля которого в благополучные времена могла достигать 30-40%.
• нелояльные, которые уже сейчас не могут войти в положение и потерпеть. Которые уже могут выдвигать какие-то требования и писать жалобы в контрольно-надзорные органы.

Понятно, что увольняем в первую очередь тех, кто с вами не в одной лодке и ничего не делает. С нелояльными не церемонимся, с балластом стараемся разойтись по-человечески.

И стремимся по максимуму сохранить системообразующих сотрудников и ближний круг. Нужно с ними честно поговорить, отрезвить описанием ситуации и перспектив. Постарайтесь сплотить команду и морально настроить её на трудные времена.

Многие до сих пор не понимают, что происходит. И надеются, что через месяц-два всё будет так, как раньше. Не будет.

проконсультироваться

 

Привяжите оплату к результатам труда, вместо оформления в штат заключайте договоры гражданско-правового характера, используйте ИП и самозанятых. Если рабочих задач нет – объявляйте вынужденный простой. Если работа есть – переходите на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Это уже реализовали даже такие гранды, как РЖД и «Сибур». Мы сделали расчёты: такое изменение графика работы по экономии равнозначно сокращению 20% персонала.

***

Нынешний кризис для вас наверняка уже не первый. И вы имеете достаточный опыт того, как ваша отрасль пережила прошлые передряги. И пусть сейчас всё по-другому, но ваш опыт, набитые шишки и извлечённые уроки – важные ценности.

Но самое главное – это, конечно, спокойствие.

Неизвестность порождает страх, а страх притягивает то, чего вы боитесь.  

Поэтому бояться нельзя.

Спокойствие – наоборот помогает принимать продуманные и взвешенные решения, которые так необходимы сейчас. Самые правильные решения принимаются спокойно, а самые неправильные – второпях. Хороший антикризисный менеджер знает: когда всё вокруг говорит что для принятия решения у него осталась только одна минута, на самом деле осталось две. Поэтому не надо хвататься на первое предложение ваших контрагентов купить что-то сегодня, потому что завтра будет дороже. И поддаваться ажиотажу, скупая по высокой цене хоть валюту, хоть гречку. Пытайтесь трезво оценивать ситуацию и мониторить рынок – тогда вам самому будет понятно, что дорого, а что дёшево, как сохранить деньги и свою конкурентоспособность. Меньше верьте слухам, пусть даже электронным. Больше верьте себе и своей интуиции.

Желаю всем нам побыстрее выйти из шока и вернуться в нормальность, спокойно работая даже в антикризисном режиме. Помним старинный рыцарский девиз:

«Делай что должно – и будь, что будет!».

Слово «кризис» происходит от древнегреческого слова «катарсис», которое означает не только ломку, катастрофу, но и очищение.

Всё, что не убивает – делает нас сильнее.

Подробно о том, как спасти бизнес – узнайте на новом онлайн-семинаре «Технологии преодоления кризиса: как сохранить и развить бизнес».
Наши эксперты дадут решения, которые работают сейчас. Присоединяйтесь!