С чего начать активные продажи

Sorry, this entry is only available in Russian. For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

Журнал «Коммерческий директор», №5, май 2007 г.

Активные продажи, как один из обязательных инструментов продвижения товаров и услуг, уже давно вошел в практику бизнеса. Однако многие компании часто сталкиваются с ситуацией, когда департаменты продаж, основной целью которых был поиск и привлечение клиентов, со временем становятся классическим обслуживающим подразделением, работающим только с входящими звонками и клиентами, приходящими от других источников привлечения. Или же, наоборот: в компании массовый приток новых клиентов, но повторные покупки редки. Почему это происходит?

К числу неоспоримых достоинств активных продаж относятся:

во-первых, простота бизнес-процесса: есть предложение, мы доносим его до потенциальных потребителей посредством прямого контакта, который осуществляют специально обученные менеджеры;

во-вторых, быстрый старт и низкие затраты – на подбор персонала и его обучение, компьютер, Интернет, телефон, прайс-лист;

в-третьих, простота системы оплаты, и понятность оценки эффективности и индивидуального вклада каждого менеджера: нашел клиента, заключил контракт – получил бонус. Чем больше контрактов, тем больше бонусов, нет контрактов – плохо работаешь. Все зависит только от профессионализма самого менеджера. 

С чего начинаются активные продажи? 

Как и любой способ продвижения продукта или услуги, активные продажи начинаются с продукта, а вернее, с качеств самого продукта, и способа его получения потребителем. Совокупность двух этих факторов формирует уникальное торговое предложение (УТП) свойственное только вашей компании. От того, сколь значимым для клиента будет УТП, зависит успешность продаж в целом. Нужно понимать, что активные продажи, в особенности на этапе завоевания рынка относятся к агрессивному способу продвижения продукта или услуги. Менеджерам придется вторгаться в «личные владения» потенциального клиента, убеждая его, что время, затрачиваемое на разговор, не напрасно. Менеджеры по продажам, уверенные в неповторимости предлагаемого продукта, будут с гораздо большим энтузиазмом звонить клиенту, их доводы будут убедительнее, а шанс заключения контракта выше.

Определившись с продуктом, расписав все его достоинства и недостатки в сравнении с ближайшими аналогами конкурентов, следует дать четко сформулированный ответ: 

Кто наш клиент? 

Определение целевой аудитории и составление портрета потенциального клиента, на мой взгляд, является самым сложным этапом при разработке стратегии продаж. Сложность заключается в том, что руководителю недостаточно будет составить список потенциально возможных покупателей, иначе целевая аудитория будет слишком обширной, и менеджеры будут тратить время на неэффективное «просеивание» рынка. Руководитель должен реально оценить возможности своей компании и ресурсы, которыми она обладает, и при составлении портрета клиента не путать желаемого клиента с реально достижимым. Другими словами, на этом этапе портрет ключевого клиента должен состоять из сегмента таких потребителей, которые реально заинтересованы в покупке, для которых сотрудничество с компанией способствует удовлетворению их потребностей, и компания обладает всем необходимым для их обслуживания.

К примеру, если небольшая торговая компания в качестве ключевых клиентов определит для себя сети гипермаркетов, то благодаря кропотливой работе менеджеров по продажам и уплате всех необходимых взносов, как самой сети, так и сотрудникам, ответственным за работу с поставщиками, можно будет добиться заключения контракта. Однако может случиться, что у компании просто не хватит ресурсов для работы с таким клиентом: требования по объему поставок вырастут, цена будет занижена не менее чем на 7 %, оплата начнет поступать только через три месяца после поставки, а нарушение графика поставок повлечет за собой дополнительные штрафные санкции. Результатом неправильного выбора потенциального клиента могут стать финансовые убытки. Усилия, затраченные менеджерами на привлечение покупателей, окажутся напрасными, а мотивация персонала начнет стремиться к нулевой отметке.

И наоборот, если бы компания реально оценила свои возможности, и в качестве целевых определила клиентов, сотрудничество с которыми дает высокую маржинальную прибыль и скорость оборачиваемости капитала, – то в результате несколько небольших клиентов дали бы наиболее ощутимый результат. 

Составляем коммерческое предложение 

На мой взгляд, самая важная характеристика коммерческого предложения это четкость в формулировании преимуществ, получаемых клиентом, и их выполнимость. При составлении оффера руководитель должен понимать, что если в коммерческое предложение в цену включена бесплатная доставка товара в течение трех дней, то для клиента это означает, что доставка ему будетдействительно осуществлена бесплатно, и не позднее 3-го дня. Нет ничего хуже для менеджера по продажам, чем говорить согласившемуся на покупку клиенту, что мы сможем выполнить наши обязательства немного позднее, или за дополнительную плату. Клиент, получивший такой ответ, разочаровывается в продавце и больше не возвращается в компанию. Если предложение клиенту не поддерживается ресурсами компании, обеспечивающими его исполнение в соответствии с пунктами коммерческого предложения, следствием станут разовые поставки и демотивация персонала фирмы.

Рассмотрим такой пример.

Менеджеры по продажам находят клиентов, привлекая их заманчивыми условиями предложения компании. После внесения предоплаты, клиент понимает, что не все договоренности выполняются, и начинает требовать от менеджера выполнения обязательств. В данной ситуации – в зависимости от личностных качеств – менеджер может избрать один из двух вариантов последующих действий:

– либо пойти навстречу клиенту и попытаться добиться исполнения обязательств путем коммуникаций с внутренними службами компании, теряя при этом время, необходимое для поиска новых клиентов и получения бонусов за выполненную работу;

– или же найти нового клиента, используя уже проверенный метод неисполнимых обещаний и всеми способами добиться внесения предоплаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что не стоит рассчитывать на профессиональные качества менеджера как переговорщика, если сделанное им предложение не соответствует действительности. Менеджер в подобных ситуациях имеет всего два возможных исхода, ни один из которых не ведет к достижению цели.

Если вы располагаете конкурентоспособным предложением, и ваш бизнес создается надолго, начинайте с его улучшения, а не с обучения менеджеров методам НЛП. 

Где мы ищем клиентов, и кому поручаем эту работу 

В подавляющем большинстве должностных инструкций ключевыми элементами обязанностей менеджера по продажам выступают поиск и привлечение клиентов.

Что под этим понимается?

– Поиск контактных координат клиентов в открытых источниках?

– Осуществление «холодных звонков»?

– Отправка коммерческих предложений?

– Занесение клиентов в личную базу данных и дальнейшая работа с клиентом в случае его заинтересованности? – И т.д.

Вот некоторые из опасностей, подстерегающих компанию, избравшую этот классический путь и ее следствия:

Первая опасность. Весь штат менеджеров в один день, или месяц может позвонить в одну и ту же компанию и отправить одно и то же предложение. Помимо раздражения контактного лица клиента, вздрагивающего от названия вашей компании, даже в случае, если на ваше предложение поступает согласие, невозможно определить, чьей заслугой является продажа и кому начислять вознаграждение.

Вторая опасность. Ваши менеджеры не смогут работать интенсивно, т. к. им придется совмещать творческий процесс, связанный с ведением беседы с клиентом и выявлением его потребностей, с механическим поиском информации о клиенте. 

Мой опыт работы, как менеджером по работе с клиентами, так директором коммерческой службы показал, что большей эффективности можно достичь, разделив эти два процесса, создавая группы по работе с клиентами.

Каждая группа состоит из 2-3 специалистов, обязанности между которыми распределяются по следующему принципу: одна зона ответственности – это поиск клиентов в соответствии с портретом клиента, набор базы данных и осуществление «холодных звонков». Основной целью первой группы является определение лиц ответственных за сотрудничество и назначение встреч. Вторая зона ответственности – проведение презентаций клиентам и заключение контрактов. Мотивация первых зависит от количества назначенных встреч, вторые получают бонусы за заключенные контракты.

В конце месяца группа, показавшая наилучший результат, получает дополнительный бонус за коллективный результат.

Итак, если у вас есть:

А) уникальное торговое предложение, от которого тяжело отказаться;

Б) вы составили подробный портрет клиента, описали преимущества от сотрудничества с вашей компанией;

В) вы составили коммерческое предложение, выполнение условий которого обеспечено ресурсами вашей компании;

Г) вы располагаете персоналом, верящим в ваш продукт и желающим зарабатывать вместе с вами;

Д) у вас есть подготовленная база данных клиентов, которая распределена между рабочими группами, –

значит, вы создали благоприятное поле для начала активных продаж.

Как не растерять и приумножить достигнутые преимущества? Но это уже тема отдельной статьи…