Инна Самойлова – Журнал «Банковское дело» №6, 2006 г. Сколько, как и за что получает среднестатистический сотрудник российского банка?
Журнал «Банковское дело» №6, 2006 г.
Сколько, как и за что получает среднестатистический сотрудник российского банка? К сожалению, не каждый банковский сотрудник может ответить на этот вопрос, и не только потому, что не хочет, но и просто потому, что не знает, из чего складывается его зарплата. Заработная плата в банке – одна из самых не прозрачных сторон российской банковской системы. Кроме того, до сих пор нет прозрачности и в ожидаемой зарплате, поэтому происходит «беготня» клерков, чаще среднего звена. В сложившейся ситуации потенциальный работник не может адекватно оценить свои способности.
Система мотивации сотрудника должна быть прозрачна, об этом говорят уже многие работодатели в России и за рубежом. Как показывает современная Российская практика, отдельные виды мотивации не работают, например классическая схема «зарплата + премия». Персонал на столько привыкает к дополнительным выплатам, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Нематериальные методы стимулирования также зачастую не приводят к должным результатам. В то же время стало не достаточным «просто платить» сотрудникам. Если человек работает только за деньги, его может «перекупить» конкурент. Поэтому правильный выбор системы оплаты труда – важная стратегическая и политическая задача для динамично развивающегося банка и является критерием эффективности его деятельности.
О мотивации сотрудников
И.А. Самойлова
Аналитик Группы компаний «Градиент Альфа»
Большинство российских руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в организации системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и характер взаимоотношений членов коллектива.
Следует отметить, что в современных организациях 75-80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы, в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшего их числа. Но не редко случаются ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, нуждающиеся для выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства своих ценностных устремлений, не находят его. Мало того, само руководство компаний подавляет сотрудников, причём как в профессиональном, так и в личностном плане.
Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются над ценностными ориентирами мотивации сотрудников, т.е. над тем, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением. В то время как именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем организации и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.
Важное условие успеха – выработка у персонала общего понимания задач на основе представлении о будущем банка. Глобальные предприятия нуждаются в решениях, принимаемых под девизом: «Думай глобально, действуй локально», поскольку существуют разные рынки рабочей силы. Требования к кадровому составу становятся всё более дифференцированными, соответствующими разнообразию выполняемых сотрудниками задач.
Обучение персонала рассматривается как основной фактор успеха банка. Его культура, базирующаяся на общих ценностях, является важной предпосылкой для привлечения и удержания талантливых кадров, способствует формированию штата квалифицированных сотрудников и повышению эффективности деятельности банка.
(статья публикуется в сокращении)
