Как выявить перспективных сотрудников

Журнал «Генеральный директор», №2, февраль 2007г.

Когда речь идет о продвижении по карьерной лестнице, обычно дей­ствует принцип «каждый сам за себя». Считается, что одаренный спе­циалист сумеет заявить о себе и добьется поставленной цели. Но бывают и обратные ситуации — у самой компании появляется необхо­димость выявить перспективных специалистов среди сотрудников.

 Когда необходимо выявлять перспектив­ных сотрудников

1. В периоды изменений и реорганизации. Эти процессы требуют участия людей, способных быстро и эффективно организовать де­ятельность обновленных подразделений и наладить деловые связи между ними.

 

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов I Президент группы компаний Verysell, Москва Вопрос о поиске внутри коллектива перспективных сотрудников, особенно потенциальных управленцев, часто актуализируется во время стремительного роста или реструктуризации предприятия. Например, в 2003 году мы в составе группы объединяли две инте-граторские компании — новая фирма стала называться «Verysell Проекты». Для руководства этой компанией был необходим чело­век, знающий рынок и весь бизнес группы, а также обладающий хорошими менеджерскими качествами. Однако о найме специа­листа со стороны речь идти не могла. Именно поэтому мы довери­ли эту должность менеджеру, сделавшему карьеру в Verysell. Он до сих пор занимает пост Генерального Директора компании «Verysell Проекты», а также является вице-президентом группы компаний Verysell.

 2. Запуск проекта. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений и сопровождается соразмерными рисками. Луч­ше, если руководит этим процессом человек, который хорошо знает, как работает Ваша компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, стоит поискать внутри компании тех, кто способен реализо­вать поставленную задачу.

 Говорит Генеральный Директор

Владимир Артеменко | Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар Мы регулярно запускаем новые проекты. Они связаны как с разви­тием бизнеса нашей компании, так и с решением задач наших кли­ентов. На роль руководителей назначаем сильных и перспективных сотрудников, ориентируясь на опыт их работы. Кроме того, пригла­шаем в проекты молодых сотрудников и тех, кто еще не успел себя проявить. Им отводится роль помощников. По результатам проектов проводим анализ и оценку вклада каждого сотрудника. Помощники, показавшие хорошие результаты, в следующих проектах занимают уже более значимые позиции.

 3. Передача дел. Поиск перспективных сотрудников необходим и в ситуации, когда владелец компании решает передать дела коман­де наемных управляющих. В интересах собственника заранее побес­покоиться о формировании такой команды из числа сотрудников, ко­торые уже работают в компании.

Роль Генерального Директора

В какой бы момент ни потребовалось выявлять лучших сотрудников, инициатива в этом вопросе должна принадлежать высшему руковод­ству компании. Однако этим не стоит ограничиваться: желательно, чтобы Генеральный Директор участвовал, например, в определении критериев, по которым можно выявить перспективных сотрудников. Ведь кто лучше Вас знает, что именно нужно компании в данный мо­мент? Кроме того, участие руководителя в выдвижении талантов укрепит его авторитет в глазах подчиненных.

Выполнение задачи по поиску перспективных сотрудников и связан­ную с ней оценку работников и подготовку отчетов поручите службе персонала или внешним консультантам. Как правило, в крупных компаниях существуют стандартные процедуры оценки персонала. Од­нако не стоит забывать, что на разных стадиях развития бизнеса требу­ются разные сотрудники — и не обязательно лидеры. Доверившись ко­гда-то принятому стандарту оценки, можно упустить из виду стоящих людей, обладающих необходимыми в текущиймомент качествами.

Рассказывает практик

Геннадий Губарь| Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар. Руководитель должен инициировать поиск и выявление талантов. Перспективных специалистов нужно знать в лицо, находить время и возможность для встреч и бесед с ними (индивидуально и группа­ми), быть в курсе их планов, личных проблем и желаний, следить за карьерным ростом таких специалистов и во всем им помогать.

Говорит Генеральный Директор

Анна Барсукова / Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва Роль руководителя заключается в том, чтобы расставить людей по своим местам, поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны. При этом нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут в полной мере реализовать свои спо­собности.

Одна из задач руководителя — не давать хорошему специалисту ску-» чать. Если человеку неинтересно работать, это гасит его желание развиваться, и организация либо теряет сотрудника, либо получает балласт, что равнозначно потере.

Генеральному Директору не стоит забывать и о карьеристах, которые для удовлетворения амбиций используют психологические игры и манипуляции. Так они добиваются личного расположения руково­дителя и как следствие стремительного карьерного роста (см. Как распознать сотрудника-манипулятора). Опасность заключается в том, что умелый манипулятор в большинстве случаев «возделывает лишь свой сад». В кризисной для компании ситуации он может ее по­кинуть в поисках лучшего места.

 Как выявить лучших людей:

пять советов Генеральному Директору

 1. Собирать информацию «на входе». Поручите службе персонала тщательно подбирать новых сотрудников и работать с кадровым ре­зервом. Если наряду со стандартными процедурами подбора и оцен­ки соискателей Ваша служба персонала использует альтернативные технологии (в том числе авторские), Вам обязательно стоит ознако­миться с ними.

Экспертное мнение

Инна Самойлова / Аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва Уже на этапе первичных собеседований можно определить не толь­ко уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его лич­ностный потенциал, предопределяющий профессиональное разви­тие. Для этой цели при приеме на работу широко используются психологические тестирования. Главное — получить информацию о качествах потенциального сотрудника, которые помогут разви­ваться компании. Среди них — целеустремленность, мотивация к до­стижениям, ориентированность на результат, готовность принять на себя ответственность, стремление к самостоятельности, способ­ность решать неординарные рабочие задачи и осуществлять управ­ленческие функции.

Рассказывает практик

Геннадий Губарь| Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар

Работа с персоналом должна быть планомерной. Ее следует начать, как только новый сотрудник появляется в компании. Мы, например, знаем лучших людей коллектива с первых дней работы, поэтому не возникает необходимости спешно искать эффективных специалис­тов в критические периоды.

2. Видеть «своих». Специалисты, которые чувствуют себя в компании «своими», то есть востребованными и компетентными профессиона­лами, обычно поддерживают и разделяют корпоративные ценности. Об этом критерии необходимо помнить при переходе к практиче­ским способам оценки и отбора. Иными словами, старайтесь искать перспективных сотрудников в этой категории персонала, так как они уже вполне лояльны к компании.

Рассказывает практик

Юрий Масиянский / Главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург Когда возникает потребность в новых талантливых сотрудниках, мы ищем их среди кандидатов, приходящих с внешнего рынка труда, и в наших внутренних резервах. В первую очередь смотрим именно на кадровый резерв, которому в компании уделяется особое внима­ние. При «прочих равных» отдаем предпочтение «своим». Такая пози­ция обусловлена тем, что сотрудник, уже работающий в компании, знает ее культуру, историю, лучше адаптирован к особенностям ра­боты. Если к тому же он готов развиваться и нацелен на работу бо­лее высокого уровня, мы поддерживаем его инициативы и стараемся закреплять это соответствующими кадровыми назначениями.

 3. Проводить регулярную оценку персонала. Поручите эту работу службе персонала, причем проследите, чтобы была поставлена четкая задача. Когда речь идет о поиске наиболее перспективных (то есть наиболее полезных для компании) людей, необходимо оценивать сле­дующие параметры:

— профессиональное соответствие занимаемой должности;

— способности к командной работе и ситуативному лидерству;

— руководящий стиль (для линейных менеджеров);

— коммуникативная компетентность;

— стрессоустойчивость;

— социальная роль (позиция) в группе.

На сегодняшний день можно измерить практически все параметры личности. Например, оценке вполне поддаются:

— навыки персонального и командного принятия ответственных ре­шений;

— сильные стороны и потенциал каждого сотрудника;

— модели поведения в конфликте;

— особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции (см. Нестандартные методы выявления лидеров).

Говорит Генеральный Директор

Михаил Краснов| Президент группы компаний Verysell, Москва Регулярная оценка персонала (аттестация) значительно облегчает по­иск перспективных сотрудников внутри компании в те моменты, когда это необходимо. Начинать оценивать человека нужно с первых дней его работы в компании. Определив потенциал, нужно дать возмож­ность каждому сотруднику развить свои способности до определенно­го уровня, а потом найти им применение в рамках компании. В против­ном случае перспективные сотрудники, выросшие в компании, но не нашедшие себе достойного места в новых условиях, уйдут к другим работодателям, а компания при каждой возникающей вакансии будет вынуждена обращаться за «готовыми» кандидатами на внешний ры­нок. К сожалению, такой подход сегодня типичен для многих компаний.

Экспертное мнение

Инна Самойлова / Аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва Важно не только выявить потенциал отдельных сотрудников, но и грамотно применить его на том или ином участке работ. Необхо­димо заинтересовать специалиста. Начинать можно с ответственных поручений и внесения разнообразия в выполняемую сотрудником работу. Дальше — проявление признания со стороны коллег и руко­водства, отсутствие постоянного надзора и т. д. Эти методы позво­лят раскрыть творческий потенциал сотрудников и подстегнут их желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность.

 4. Организовывать обучение. Корпоративная система подготовки (и повышения квалификации) помогает выявить скрытый потен­циал перспективных работников. Полезным может оказаться учас­тие первого лица в тренинге. Он сможет увидеть каждого сотруд­ника в деле.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Артеменко/ Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар Несомненно, обучение помогает выявить перспективных сотрудни­ков. Однако первоочередная задача обучения — все-таки получение сотрудниками новых знаний и навыков. Я думаю, нет смысла органи­зовывать обучение только с целью оценки персонала. Для этого спе­циалистами разработаны другие хорошие методы.

Говорит Генеральный Директор

Анна Барсукова| Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва Обучение, если оно грамотно организовано, — неплохой способ выявления талантливых, нестандартно мыслящих людей. Но этот метод не универсален, стоит различать поведение в игровой ситу­ации и реальной. В моей практике был случай, когда человек, блес­тяще справлявшийся со сложнейшими ситуациями в игровых условиях, оказывался беспомощным в решении простых рабочих вопросов.

Тем не менее само желание человека учиться и расти в професси­ональном плане — хороший признак, который говорит о перспек­тивности сотрудника. Человек должен развиваться вместе с ком­панией, а лучше — опережая ее развитие. Компания, как организм более громоздкий, обладает большей инерцией, чем отдельно взя­тый индивидуум.

5. Объявлять открытые конкурсы. Поощрять инициативу – лучшая технология выявления перспективных кадров. Однако идеи, кото­рые Вы однажды одобрили, обязательно должны получить поддерж­ку и развитие в дальнейшем. В противном случае у лучшей части коллектива резко снизится мотивация и в следующий раз сотрудни­ки не станут проявлять инициативу. Творческим людям в качестве признания требуется не только внимание руководителя, но и прак­тическая реализация их проектов. Когда Вы отмечаете кого-либо из специалистов, не обходите внимани­ем коллектив, в котором он трудится. Пусть сотрудники испытают гордость за коллегу, иначе перспективный работник рискует остаться без поддержки. Не забывайте и о том, что любая несправедливость со стороны Генерального Директора (например, незаслуженное возвы­шение или игнорирование кого-либо) подрывает авторитет первого лица компании.

 

Рассказывает практик

Яна Шунаева/ Директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн -Продукты питания», Москва

Поощрение инициативы и оценка достигнутых результатов — луч­ший способ выявить талантливых и амбициозных сотрудников внут­ри коллектива. Наша компания предоставляет сотрудникам возмож­ности и для профессионального развития, и для продвижения внутри компании. Одна из таких возможностей — обучение в корпо­ративном университете. На сегодняшний день действуют несколько корпоративных программ — «Профессия — руководитель», «Управле­ние проектами», «Производственный менеджмент» (включает ста­жировку на западных предприятиях, работающих на рынке товаров массового потребления), «Финансы для нефинансистов», «Лидер­ская программа», «Обучение для коммерческого персонала». Для за­числения в учебную группу сотрудникам необходимо сформулиро­вать конкретные цели обучения и свои соображения по поводу того, как они будут использовать полученные знания в практической де­ятельности. После подачи заявки принимается решение и о целесо­образности обучения, и о критериях оценки эффективности обуче­ния для конкретного сотрудника.

Другая возможность заявить о своих карьерных планах — открытые конкурсы. Мы рассматриваем их как возможность выявления внут­ренних кандидатов на открывающиеся в компании вакансии. Для ВБД как для производственной компании жизненно важно готовить профессиональных производственных менеджеров внутри компа­нии, обеспечивать их непрерывное профессиональное развитие. Это одна из наших приоритетных целей на следующий год.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Краснов| Президент группы компаний Verysell, Москва Хорошим инструментом для заполнения вакансий с помощью внут­ренних ресурсов являются открытые конкурсы. Компания может объявлять их среди сотрудников, используя корпоративную систе­му коммуникаций. Результат часто превосходит ожидания.

Как добиться нужного результата от службы персонала

Бывает, что Генеральный Директор раз за разом остается недоволен результатами поиска перспективных сотрудников. И это несмотря на добросовестное применение службой персонала методик для по­иска нужных людей. Чтобы избежать подобной ситуации, необхо­димо придерживаться следующих принципов:

Давайте задание в письменной форме. У HR-специалиста может ело житься собственное (не совпадающее с Вашим!) представление о том, что такое перспективный сотрудник. Именно поэтому для согласован­ных действий важно с самого начала устранить эту разницу в пони­мании и зафиксировать критерии отбора в письменной форме.

Привлекайте экспертов — это позволит учесть профессиональную спе­цифику. Генеральному Директору сложно досконально разобраться в тонкостях деятельности разных специалистов. Поэтому к поиску та­лантов лучше привлечь руководителя соответствующего подразделе­ния или проекта. Непосредственный начальник хорошо знаком с осо­бенностями работы подчиненных. На руководителе проекта лежит повышенная ответственность, и ему невыгодно ошибаться в подборе сотрудников.

Выдвигайте людей под конкретные проекты или четко определен­ные задачи. Сначала необходимо сформулировать перечень задач, ко­торые выдвиженец будет призван решить. Эта предварительная рабо­та облегчит выбор наиболее подходящего сотрудника. К примеру, для развития дистрибьюторской сети требуются люди с навыками про­даж и презентации, с лидерским потенциалом. А для организации ребрендинга нужны квалифицированные маркетологи и талантли­вые дизайнеры. Умения и навыки соответствующих специалистов предполагают решение совершенно разных задач. В профессиональ­ном багаже перспективного продавца в первую очередь должен быть собственный эффективный стиль взаимодействия с покупателями. Качества, определяющие профессиональную ценность дизайнера, -нестандартное мышление, творческое воображение, умение перево­дить цели и задачи, поставленные руководством, на язык художест­венных образов. В число важнейших качеств маркетолога входят спо­собность к анализу и гибкость мышления.