Инна Самойлова – Журнал «Банковское дело в Москве», №7 (139), июль 2006 г. Любая компания сталкивается с проблемами сопротивления сотрудников нововведениям, и у каждой это происходит на разных стадиях.
Журнал «Банковское дело в Москве», №7 (139), июль 2006 г.
Любая компания сталкивается с проблемами сопротивления сотрудников нововведениям, и у каждой это происходит на разных стадиях: у одних — на этапе развития новых направлений и применения новых методов работы, у других — в запущенных случаях при отсутствии системы управления персоналом. Когда в компании нет централизованной системной работы с сотрудниками, они волей-неволей вынуждены становиться генераторами сначала сплетен и слухов, а потом и сопротивления. Причем эта реакция может выражаться как в открытой, так и в закрытой формах, но «тяжесть» подобных проявлений от формы не зависит.
Причины и характер проявления такого сопротивления Могут быть разными.
Например, распространенная причина — напряжённость межличностных отношений сотрудников, неприязнь друг к другу. Нередко сопротивление провоцируется тем, что в коллективе нет понимания стратегии компании, идей её развития, миссии и цели работы в целом. А коль скоро так, то сотрудники просто не могут разделять мыслей, которыми «болеют» руководители.
В первом случае сопротивление сотрудников достаточно просто решается за счет нивелирования межличностных напряжений: грамотное разрешение конфликтной ситуации непосредственным руководителем или сотрудниками по работе с персоналом поможет преодолеть сопротивление. Во втором случае — на нём мы остановимся более подробно — это сопротивление «непонятному» или «непонятому».
Сопротивление «непонятному». С ним сталкиваются практически все компании. Оно может начинаться, скажем, с нежелания сотрудников осваивать новые программные продукты или их новые версии. Любопытно, что собственное нежелание обучаться «сопротивляющиеся» часто стремятся переложить на плечи других сотрудников.
Например, в одной компании бухгалтер не желал осваивать новую версию программы по автоматизации бухгалтерского учета, мотивируя свою строптивость тем, что «раньше в такой форме данные не нужны были». В результате подготовку данных переложили на информационно-технический отдел, в компетенцию которого вовсе не входило разрешение вопросов в области бухгалтерии. В итоге возник конфликт между двумя отделами: бухгалтерией и «айтишниками», в котором каждый считал себя единственно правым. Поскольку проблема никак не разрешалась, отношения становились все более напряжёнными, что негативно отражалось на всём коллективе. Ситуация сопровождалась всё разрастающимися сплетнями: бухгалтер не понимал, зачем ему осваивать новые знания, «айтишник» — почему он должен делать «чужую работу», вне своей компетенции — при этом каждый обосновывал свою позицию в коллективе, по-своему интерпретируя действия оппонента… А завершилось всё, как и следовало ожидать, банальной склокой.
Почему в описанном случае обычный функциональный конфликт не получил конструктивного разрешения? Ведь казалось бы, по своей сути, он должен был мотивировать обе стороны к развитию творческого потенциала, повышению квалификации каждого из участников спора и эффективности работы всей компании в целом. Ответственность за разрастание конфликта здесь почти полностью лежит на руководстве: его могли в самом начале купировать самые простые управленческие воздействия, связанные с корректировкой функциональных обязанностей.
Сопротивление «непонятому». Часто руководители недооценивают значение информированности сотрудников о целях и стратегии компании, никак не способствуют созданию условий для общности и единства работы, атмосферы сотрудничества. А когда сотрудник не понимает, ради чего, собственно, он трудится, не представляет, какой личный вклад вносит в общее дело всей компании, любые бессистемные распоряжения либо демотивируют его, либо создают условия для развития «сопротивления». Зачем стараться, придумывать что-то новое, тратить время, силы, если непонятно — для чего? Поэтому, задумывая ввести какие-то новации, а тем более — собираясь реализовать принципиально новый проект, закладывайте в программу действий «разъяснительные мероприятия». Иными словами, постарайтесь сделать так, чтобы каждый сотрудник понял, для чего это новое нужно, что оно принесёт компании, как повлияет на её будущее.
Нелишне, чтобы сотрудник понял, что реализация проекта или отдельное нововведение принесёт ему лично. Ведь каждый человек так или иначе сверяет с окружающей действительностью свои потребности и устремления. И часть из них удовлетворяет через сотрудничество с работодателем. Для кого-то важны сугубо прагматические ориентиры: получить повышение зарплаты, премию, бонус, улучшенный социальный пакет и так далее. Для других на первом месте — возможность оптимальной самореализации.
Чтобы выбрать верную интонацию, представляя сотрудникам новый проект, нужно не только понимать, какие настроения доминируют в коллективе: материальные или личностные — но и выбрать необходимую аргументацию для каждого из них. Тогда удастся выстроить грамотную систему мотивации.
Важно не только определить, что воодушевит сотрудника на интерес к работе: ее разнообразие, возможность профессионального роста, похвала руководителя, благодарность на корпоративной доске объявлений — но и выявить, на что ориентирована самомотивация сотрудника: на стремление к новому или бегство от трудностей, на самореализацию — или самоутверждение.
Распространённой формой проявления сопротивления или недовольства сотрудников является несоблюдение ими трудовой дисциплины. Руководители компаний, сталкиваясь с подобными явлениями (опоздания на работу, нарушение правил этикета и прочие), пытаются бороться с ними, штрафуя сотрудников, делая им выговоры, проводя серьезные беседы. Увы, в данном случае они видят лишь «верхушку айсберга». Чаще всего такое поведение сотрудников вызвано более глубинными причинами: недовольством и неудовлетворенностью чем-либо (конфликтные ситуации в коллективе, отсутствие возможности получить «обратную связь» на свою работу и пр.). Поэтому, чтобы нейтрализовать такого рода сопротивление, необходимо прежде всего выявить его первопричины.
Существует, впрочем, ещё более неприятная форма сопротивления — шантаж. «Технологии шантажа» нередко применяют недовольные сотрудники, стараясь отыскать изъян в действиях работодателя: начиная от условий найма и заканчивая использованием информации, составляющей коммерческую тайну компании. Поэтому, для руководства крайне важно соблюдать все правила трудового законодательства. Честность трудовых взаимоотношений «сотрудник — работодатель» и соблюдение контрактных условий — лучшая профилактика шантажа.
Своеобразная форма сопротивления — целенаправленное нежелание (а во многих случаях и неспособность) сотрудников «расти» вместе с компанией. Очень часто развитию компании мешают именно такие, «звездные», сотрудники, которые считают себя уже имеющими право на большее, чем у других вознаграждение, на ой органищации ирудников данного типа.анцирование от коллег
лимата в коллективе.ывающие системы»особый график работы и особую степень свободы. Кредо «спасибо мне, что я у вас есть» довольно скоро преобразуется в девиз «моя хата с краю — ничего не знаю». Такие, с позволения сказать, жизненные принципы тормозят развитие компании и представляют собой силу, явно сопротивляющуюся нововведениям. Ведь каждый в такой ситуации преследует свои цели, не видя, собственно, развития того, ради чего «здесь собрались».
И, наконец, крайняя форма сопротивления сотрудников и абсолютного неприятия ими новой избранной политики — массовые увольнения. В данном случае редки организованные, саботажные действия сотрудников, направленные на возвращение «былых времен». Здесь уже, как правило, идёт речь о глубоком структурном кризисе компании и потере управляемости: чаще всего они заканчиваются тем, что коллектив распадается.
Правда, на практике встречаются порой случаи «массовых возмущений», когда сотрудники намерены «выторговать» себе более выгодные условия труда.
К примеру, в одной компании сотрудники бухгалтерии, не удовлетворенные размерами своих вознаграждений, в массовом порядке, «организованной толпой» двинулись на прием к генеральному директору компании, где аргументированно обозначили свою позицию. В итоге вознаграждение этим сотрудникам было увеличено на незначительную сумму, в то время, как те, кто принял решение о личном визите и разговоре с генеральным директором, получили заметно большую прибавку к жалованию.
Из этого примера можно сделать вывод о том, что «толпизм» нерезультативен. Нерезультативность «толпизма» касается и всех «альянсов», возникающих под влиянием «информационных паразитов» — сотрудников, становящихся разносчиками сплетен и инициаторами интриг. Эти сотрудники не только таким образом противодействуют развитию, но и полностью показывают своим поведением свое отношение к коллегам, руководству, намерениям развития компании. Руководителям в данном случае также необходимо делать выводы о создании такой морально-психологической атмосферы в коллективе, которая бы способствовала не интриганству, а стремлению и желанию развития сотрудников.
Поэтому при внедрении новых методов, форм работ целесообразно сочетать все методы морального и материального поощрения, претворять в жизнь свои планы организованно и последовательно. «Силовые методы» здесь обычно не проходят — к мнению сотрудников в любом случае стоит прислушиваться, оказывать им поддержку и доверие, организовать «обратную связь» на выполняемую ими работу.
Период неопределенности, метаний, и, следовательно, сопротивления сотрудников пройдет (правда, на определенное время — до следующих новаторских «потрясений», следующего витка развития направления работы или всей компании), и новое станет для сотрудников определённым, структурированным, понятным… Компания начнёт движение в новом цикле и… неминуемо через какое-то время вновь столкнётся с сопротивлением персонала.
