Выручка компании упала в два раза: выжить помогут девять экспресс-советов

В кризис лучшая стратегия для реального сектора – представить, что выручка или прибыль компании сократилась вдвое. Каждому предприятию, как и государству, нужны три сценария развития событий и три набора действий в зависимости от каждого из них:

• оптимистичный – для персонала и внешних аудиторий;
• пессимистичный – для внутренних нужд;
• реалистичный.

Следуйте девяти советам, чтобы приспособить бизнес к новым реалиям.

1. Ориентируйте продукты на госслужащих и военных

В кризис меньше других пострадали госслужащие и военные. Сейчас эти аудитории составляют костяк среднего класса. Им «Россельхозбанк» выдавал ипотеку с господдержкой. В том числе благодаря этому по итогам 2015 года он поднялся на третью строчку рейтинга розничных банков России, обойдя «Газпромбанк». В реальном секторе под военных и бюджетников лучше подстраиваются девелоперы. Они, к примеру, предлагают военную ипотеку и специальные условия для госслужащих. В кризис 2008 года, благодаря сотрудничеству с Минобороны и решению жилищных вопросов военных, малоизвестный подмосковный застройщик «Мортон» вырвался в лидеры строительного рынка.

Совет. Подумайте, как адаптировать свой продукт под потребности госслужащих и военных.

2. Запускайте продукты с рублевой себестоимостью, соответствующей новым реалиям рынка

В период финансовой нестабильности наиболее выгодные сегменты – эконом и премиум. Средний сегмент размывается. Если в премиум-сегменте мало что изменилось, то в эконом на первый план вышла цена. Со снижением качества потребители готовы мириться. Это неудивительно, ведь в прошлом году доходы населения обрушились впервые с 1990-х годов. Бедность в России неуклонно снижалась с 2000 по 2012 год. А с 2014-го вновь начала расти. В 2014 году за чертой бедности был каждый девятый россиянин, а в 2015-м уже каждый седьмой.

По данным Росстата, число россиян с доходами ниже прожиточного минимума в 2015 году выросло на 3,1 млн человек – до 19,2 млн (13,4% населения). Это максимум с 2008 года, когда государство поддержало внутренний спрос индексацией зарплат бюджетников и пенсий.

В 2016 году обнищание, по нашим оценкам, продолжится. Бизнесу нужно работать с этой беднеющей аудиторией, подстраивая предложения под ее потребности и выводя новинки под стагнирующий и упрощающийся спрос. В рознице сумма среднего чека, по данным социологов, упала до 499 руб. У нас другие данные. В сети продуктовых магазинов Москвы, Подмосковья и других регионов Центральной России средний чек составляет 264 руб. и включает семь-восемь позиций. В среднем – 35 руб. за один товар.

Совет. Вспомните, давно ли Вы покупали что-то за 35 руб. Подумайте, на какие части разбить цену за услуги и товары, чтобы у потребителя был выбор. Если цена Вашей продукции привязана к курсу валюты, то зафиксируйте его на некоторое время. Именно так поступила компания Subway. В марте она объявила, что на четыре месяца замораживает внутренний расчетный курс доллара на уровне 60 руб. Еще вариант: предложите клиенту более дешевую альтернативу. Так, торговые сети предлагают готовые блюда в качестве альтернативы походу в ресторан.

3. Сосредоточьтесь на высокодоходных продуктах и выгодных направлениях

Проанализируйте маржинальность товаров и услуг. Сделайте упор на те, рентабельность которых на 40% выше среднего отраслевого показателя. Так, региональный строительно-производственный холдинг нашел новое направление – изготовление одноразовой посуды и целлофановых пакетов. При копеечной себестоимости и оптовой продаже этих товаров по 2 руб. за единицу изделия маржа составляет 100%. Эти неожиданные точки роста помогут концерну выжить. Идея с посудой и пакетами возникла из-за желания загрузить частично простаивающее оборудование для производства упаковки основной продукции.

Совет. Найдите мужество и мудрость отказаться от балласта, который тянет на дно весь бизнес. Так, ресторанный холдинг «Росинтер» долгое время пытался спасти сеть «Планета суши». Однако в итоге закрыл заведения, открыв на их месте рестораны паназиатской кухни. Это связано с возросшей стоимостью блюд японской кухни из-за девальвации рубля.

4. Снижайте долговую нагрузку

Большая нагрузка разоряет бизнес. Вот наглядные примеры: компании «Трансаэро», «СУ-155», «Дикая орхидея», «Техносила», «Капитал тур» и др. Опыт показывает, что в кризис выживают только предприятия с низкой долговой нагрузкой.

Совет. Поддерживайте показатель соотношения долга к EBITDA на уровне не выше трех. Напомню, EBITDA – это прибыль до вычета расходов по выплате процентов и налогов и начисленной амортизации.

5. Используйте законные методы налоговой оптимизации

Мы придумали индекс налогового давления: соотношение количества налоговых мероприятий в отношении наших клиентов к их количеству. Это 500 компаний, которые представляют различные отрасли экономики и регионы страны. Четвертый год подряд индекс превышает единицу (см. рис. 2). Другими словами, в течение года некоторые предприятия проверяют не один раз. А по официальным данным ФНС, количество налоговых проверок снижается, но растет их эффективность. То есть если к Вам пришли, то возьмут по максимуму.

Есть еще неналоговые сборы. В конце 2015 года ТПП РФ провела ревизию «параллельной налоговой системы». Выявила 70 квазиналогов, введенных приказами и распоряжениями министерств и ведомств. Объем неналоговой нагрузки на бизнес по ним близок к 1% ВВП. Это более 700 млрд руб. Минимизация налоговых и неналоговых платежей – вопрос выживания бизнеса. Механизмы сокращения нагрузки: региональные налоговые льготы, специальные режимы, заявления вычетов и освобождений от налогов.

Пример 1. Московские компании смещают вектор развития на регионы, где власти устанавливают пониженные ставки налогов. Так, лидеры рынка частной медицины «Мать и дитя», «Медси», «Европейский медицинский центр» строят больницы и лаборатории в регионах.

Пример 2. Компании с длительным производственным циклом зависят от разделения расходов на прямые и косвенные. Законодатель дает ориентир, а компания решает, как учитывать затраты. Благодаря этому можно увеличивать расходы в высокодоходные периоды, минимизируя налоговые платежи.

Пример 3. Зачастую реальная стоимость имущества не соответствует рыночной цене. Остается высокой в учете, а фактически обесценена. Сделав переоценку, Вы снизите стоимость имущества и налоги с него.

Совет. Сравните налоговую нагрузку в близких регионах с той, которая существует в нынешнем месте дислокации Вашего бизнеса. Отличаться могут налог на прибыль, транспортный налог, налог на имущество, ставки и условия применения специальных режимов (УСН, ЕНВД). Особые условия уплаты налогов предусмотрены в свободных экономических зонах. Изучите их. Освоив новый регион, Вы расширите бизнес, увеличите число клиентов и сэкономите на налогах.

6. Избегайте кассовых разрывов

Неспособность преодолеть кассовые разрывы – частая причина банкротств компаний. Любой бизнес имеет дело с арендодателями и банкирами. Пересмотрите текущие кредитные, арендные и прочие договоры с ними. Настаивайте на выгодных для себя условиях. Если кредит или аренда в валюте, требуйте привязки к рублю или к фиксированному курсу. В нынешней экономической ситуации контрагенты наверняка пойдут Вам навстречу, опасаясь потерять арендатора и ухудшить отчетность перед ЦБ из-за неплатежей.

Совет. Контролируйте план поступления и расходования средств. Сокращайте сроки предоставляемого партнерам товарного кредита или уменьшайте партию кредитного товара. Установите для контрагентов максимальный лимит дебиторской задолженности и не отгружайте сверх него товары и услуги.

7. Повышайте эффективность процессов

Машиностроительные предприятия применяют подходы бережливого производства. Один из них – кайдзен. Суть метода – постоянный поиск улучшений в работе сотрудника, отдела, цеха и т. д. Приведу пример. В транспортно-логистической компании изучили работу склада. После этого сотрудники предложили новые способы укладки груза в машину и реализации складских остатков. Результат: экономия на упаковочном материале, уменьшение складских площадей и, как следствие, снижение арендной платы.

К сокращению издержек привязали и доход менеджеров. Они заинтересованы в росте маржинальной прибыли. Теперь менеджеры, опираясь на аналитику, выбирают, что даст бóльшую доходность: перевозка на корпоративной машине или на транспорте сторонней компании. Раньше вознаграждение зависело от выручки и дебиторской задолженности, и маржинальную прибыль контролировали руководители.

Совет. Лично инициируйте даже очевидные изменения. Используйте метод «выход в гембу». Идите в отдел, на участок, где производят продукт, и наблюдайте за работой 10–15 минут. Просто смотрите, ни с кем не общаясь. За один «выход в гембу» Вы найдете от 5 до 10 идей, которые позволят оптимизировать процесс.

8. Зарабатывайте на активах

В кризис все активы предприятия должны работать. Так, на балансе подмосковного завода с советских времен «висели» столовая, которая много лет не работала, убыточные Дворец спорта и Дом культуры. Руководство завода предложило городской администрации взять содержание «социалки» на себя. Чиновники отказались. Тогда предприятие нашло для объектов новых собственников и арендаторов. На месте заводской столовой появился торговый центр. Дворец спорта переоборудовали под фитнес-клуб. В бывшем Доме культуры открыли кинотеатр, диско-клуб и детский центр.

Совет. Составьте список активов. Сравните затраты и прибыль по каждому объекту. Выявите неэффективно используемые. Продайте эти активы, сдайте в аренду или перепрофилируйте.

9. Введите жесткую экономию на всех уровнях управления

Менеджмент не задумывается об очевидных мерах из-за замыленности взгляда. Приведу примеры экономии. Ресторан готовит, а не закупает часть ингредиентов. Промышленное предприятие самостоятельно изготавливает комплектующие, сбывая излишки. В тренде безотходное производство. Так, ресторан использует лимонный сок для коктейлей, а цедру – для ликеров. Я знаю пример мебельной фабрики, наладившей выпуск топливных пеллет из древесных отходов для отопительных котлов домов ближайших поселков.

Совет. Поставьте перед линейными руководителями задачу: снизить расходы по каждой статье бюджета подразделения на 10%.

Выводы и рекомендации

Претворяйте перечисленные меры в жизнь. Если ситуация окажется лучше, порадуетесь эффективности и запасу прочности компании. Если же сработает пессимистичный сценарий, будете готовы к худшему и выживете.

Нынешний год – время для слияний и поглощений. Принцип инвестора: «Покупай, когда дешевеет. Продавай, когда дорожает». Если у Вас финансовая «подушка безопасности», то стоит задуматься о покупке конкурирующего бизнеса. Трудно распознать низшую точку кризиса и удешевления активов, но велика вероятность, что мы пройдем ее в этом году.

Справка

Виталий Цветков окончил Российский государственный социальный университет, Московскую академию государственного и муниципального управления. До 2011 года работал в финансовой журналистике и политическом PR. С 2012 года в нынешней должности.

ГК «Градиент Альфа»

Сфера деятельности: аудит, налоговое консультирование, бухгалтерское сопровождение и пр.

Численность персонала: 160

Годовой оборот: 254,5 млн руб. (в 2015 году)