Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 3, март 2010 г.
При проведении изменений руководство организации часто поручает внутренним HR-специалистам оценить риски, которые впечет за собой сопротивление персонала нововведениям, а также спрогнозировать возможные формы его проявления. Для подобного анализа необходимо знать, какие виды сопротивления существуют, каковы их причины и как их лучше всего диагностировать.
Каждый сотрудник в своей работе ожидает стабильности, устойчивости внешних условий, социального порядка. Однако современному бизнесу приходится постоянно искать пути улучшения деятельности организации для ее адаптации к динамичной экономической и социальной среде. Необходимость изменений в сочетании со стремлением к стабильности вызывает у людей вполне естественное сопротивление нововведениям.
Сопротивление сотрудников организационным изменениям может выражаться в активной либо пассивной форме. Первая — представляет собой очевидное неприятие нововведений и воплощается в виде забастовок, саботажа и т.п. Вторая — скрытая форма, и проявления такого сопротивления более разнообразны. Например: стремление «похоронить» изменения в потоке текущих дел, оттягивание начала преобразований (чрезмерная детализация, попытки ввести в план новую информацию без перехода к действиям), постоянный поиск непредвиденных трудностей и, как следствие, замедление процесса изменений. Активное сопротивление проявляется больше, но при нем инициаторы нововведений «знают врагов в лицо» и могут оценить возможности протестующих, риски, связанные с их поведением, а также принять меры по снижению этих рисков. При пассивном сопротивлении определить возможности и опасности значительно сложнее: потребуется постоянный контроль процесса со стороны инициаторов изменений, который будет достаточно затратным для предприятия, так как расходует рабочее время квалифицированных, «дорогих» специалистов.
Наиболее распространена классификация видов сопротивления по уровню проявления — индивидуальное, групповое и организационное.
Индивидуальная реакция каждого сотрудника на изменения зависит от его личностных мотивов, убеждений. Отрицательной она бывает, когда человек чувствует себя в опасном положении в связи с ростом ощущения нестабильности. Это состояние воспринимается по-разному в зависимости от типа культуры (национальной, корпоративной). Там, где уровень избегания неопределенности низкий, люди в большей мере склонны к риску, и стресс в незнакомых условиях у них меньше. Если этот уровень высокий, человек зачастую испытывает стресс и проявляет агрессию по отношению к источнику неопределенности. Соответственно, для выяснения степени возможного сопротивления необходимо сначала провести диагностику корпоративной культуры. С этой целью создано достаточно много методик, в частности, основой отечественных методик данного плана послужила модель Г. Хофштеде. После того как тип корпоративной культуры определен и сопоставлен с масштабом нововведений и временем, отведенным на проект по их внедрению, можно спрогнозировать уровень противодействия сотрудников в процессе изменений.
Групповое сопротивление проявляется значительно сильнее индивидуального, носит устойчивый характер и преодолевается путем серьезных усилий. В период реформ в организации могут формироваться новые группы со своим отношением к преобразованиям и основанными на нем ценностями и нормами, а также с высоким уровнем согласованности действий. Сила сопротивления таких групп зависит от масштабов и скорости изменений.
Организационное сопротивление представляет собой «укрупненный» вариант группового и возникает тогда, когда проводятся резкие преобразования корпоративной культуры либо изменяется баланс сил в компании. Оно возникает у группы людей, имеющей большое влияние на управленческую систему: это либо руководители, которых в наибольшей степени затронут реформы, либо большая часть персонала организации. Самый распространенный пример — сопротивление изменениям, спровоцированным действиями внешних консультантов. Они могут носить вполне рациональный характер и быть необходимыми компании, но сам факт того, что нововведения навязываются извне, часто вызывает у сотрудников неприятие.
Для диагностики подобного противодействия, а также для выявления баланса сил в организации часто применяют модель анализа полей сил Курта Левина. В ней любая ситуация рассматривается как некий баланс сил, вызывающих его нарушение, и сил, направленных на его поддержание.
Конечно, применению данного аналитического метода должен предшествовать сбор информации (анкетирование, фокус-группы, интервью), позволяющий получить вполне достоверные сведения об отношении сотрудников к планируемым нововведениям.
Рассмотрим применение модели К. Левина в действии. Компания, которая ранее для развития работников использовала преимущественно внешние ресурсы (приглашенные тренеры, курсы и семинары в обучающих организациях и т.д.), в условиях кризиса приняла программу, направленную на сокращение издержек. Уменьшить расходы на обучение предполагалось путем привлечения в качестве преподавателей внутренних специалистов. Данные изменения разделили персонал организации на сторонников и противников нововведения. То, что сопротивление возникнет, стало очевидно еще на общем собрании, где было объявлено о новой программе: некоторые участники сразу выразили свое несогласие с ее внедрением. Руководство приняло решение о проведении подготовительной работы, и первым ее этапом стало изучение сопротивления в компании. Протест выражался как в активной форме (ключевые сотрудники), так и в пассивной (опытные профессионалы, все рядовые работники, за исключением молодых специалистов). Для анализа сопротивления в каждой из противодействующих групп использовался свой метод диагностики его причин и силы: для ключевых сотрудников — индивидуальные интервью, для опытных — фокус-группы и анкетирование, для всех остальных — анкетирование.
Противостояние сторонников и противников перемен схематично представлено на рисунке 1. Верхние стрелки отражают содействующие нововведению силы (толщина стрелок указывает на мощность силы), а нижние — противодействующие. Самая верхняя стрелка показывает «потенциал для изменений», т. е. силы, которые пока не реализуются, но, возможно, будут содействовать реформам. Их интенсивность определяется экспертным мнением исследователей сопротивления.
В общем случае работы с данной моделью выбирается один из четырех способов, позволяющих «склонить чашу весов» в сторону сил, продвигающих изменения:
В данном случае руководитель принял решение применить четвертый способ. Ключевые специалисты имеют достаточно большое влияние на других сотрудников, и именно они, по мнению управленцев, должны были в первую очередь проводить обучение в рамках программы.
Соответственно, основные усилия были приложены в работе именно с этой группой персонала — выявлены причины сопротивления, большая часть которых устранена.
Существует несколько классификаций причин сопротивления изменениям. Одна из наиболее известных принадлежит Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру. К основным причинам они отнесли:
Пример
В компанию пришел новый директор по персоналу. Когда его принимали на работу, одной из нерешенных проблем руководство предприятия назвало высокую загруженность сотрудников, вынужденных регулярно задерживаться по вечерам. Первое, что сделал новый начальник, —
ввел систему учета рабочего времени («фотографию рабочего дня») с целью выяснения степени реальной перегруженности людей и анализа потребности в дополнительном персонале. Однако это нововведение было воспринято сотрудниками негативно. Пошли слухи о возможном официальном продлении рабочего дня, еще большем увеличении объема работ, увольнениях. Многие буквально бойкотировали новую систему, ссылаясь на недостаток времени. А все из-за того, что люди не понимали целей вводимой программы и не знали, чего стоит ожидать от нового руководителя.
По классификации, предложенной американскими психологами Н. Тичи и М. Деванном, причины сопротивления реформам делятся на технические, политические и культурологические.
К техническим причинам относятся:
Пример
В одной из региональных компаний, занимающейся производством молочных изделий, несмотря на небольшой, но стабильный доход, руководство приняло решение о диверсификации производства. Сотрудники негативно восприняли это нововведение, поскольку не понимали его смысла (зачем, если получаемый предприятием доход и его позиции на рынке достаточно стабильны?). Никакие разъяснения начальства долгое время не помогали: люди стремились сохранить существующее положение и отказывались оценить выгоды от новой стратегии в перспективе.
К политическим причинам относятся:
Пример
В небольшой компании достаточно длительное время в подчинении директора по персоналу находились HR- и PR-службы. Это было связано со спецификой поиска клиентов в организации и тем, что работа отдела по связям с общественностью была направлена, в первую очередь, на внутренний PR. Расширение компании и изменение способов поиска клиентов предопределили переориентацию этого подразделения на «внешнего пользователя». В результате высшее руководство приняло решение о выведении PR-отдела из подчинения директора по персоналу, который достаточно болезненно отнесся к данному нововведению.
К культурологическим причинам относятся:
Пример
В компании происходит регламентация взаимоотношений между отделами, один из аспектов которой — письменные заявки в другое подразделение для оказания услуг. Однако, несмотря на очевидные плюсы, сотрудникам сложно отойти от неформального стиля общения по рабочим вопросам.
Незаменимым инструментом диагностики мотивов сопротивления выступают причинно-следственные диаграммы. Глубинные основания противодействия выявляются поэтапно, с помощью определения цепочек причин и следствий. Например, можно применять диаграммы «сродства связей», системную («древовидную») диаграмму и т.п. Наиболее распространена диаграмма Исикавы («рыбья кость»), изначально применявшаяся в теории управления качеством. Если в упрощенном виде применить этот метод к рассмотренному ранее случаю сопротивления (нежелание ключевых специалистов участвовать в программе обучения на предприятии), получится схема, представленная на рисунке 2.
С помощью диаграммы систематизируются причины сопротивления и факторы, повлиявшие на появление этих причин. Теперь можно последовательно их «нейтрализовать». В результате уровень противодействия снижается.
Наряду с диаграммой Исикавы существуют более общие способы преодоления сопротивления изменениям, например те, которые предлагают Шлезингер и Коттер (см. таблицу).
Важно пользоваться разными методами диагностики и решения проблемы сопротивления и сочетать их. Применение только одного способа — распространенная ошибка участников проекта внедрения нововведений в организации.
Вторая частая ошибка — непродуманность стратегии преобразований. Их проведение в организации требует последовательной реализации мероприятий. К. Левин предложил классическую схему изменений, которая включает три этапа: размораживание, изменение, замораживание.
Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик разработали свой вариант программы реформ, состоящей из следующих элементов:
Или оставьте свои контактные данные и мы вам перезвоним в течении 15 минут
Нажимая кнопку "Отправить" я даю согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с Политикой конфиденциальности.